朴谷研究 | 股权激励课堂4：非上市公司的股权激励退出机制

发布时间：2022-11-07 20:05

作者：admin

       在第一篇中我提到了，类似并购的“七七定律”（70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的整合），股权激励也有个“七七定律”：即70%的股权激励方案没有实现预期的激励效果，而其中又有70%失败于退出机制的设置。退出机制对于股权激励方案成败的重要性，可见一斑。

       公司实现上市或者被并购，包括创始人、财务投资者、股权激励对象在内的所有投资人通过市场变现，是股权激励最理想的退出方式。然而，理想很丰满，现实很骨感。现实中常见的状态是：一大批公司事实上长期处于“不上不下”的状态，经营得马马虎虎，但离上市还距离遥远。部分核心高管之前授予的期权，等待期已满并完成归属。此时如果出现高管离职的情况，就会产生一系列与退出相关的问题。以下几个最为典型：

1、员工是否可以“人走股留”，离职后继续作为公司股东？还是需要公司强制回购离职员工持股？

2、如果约定强制回购离职员工持股，回购价格怎么定？

3、在职员工要求变现怎么办？

4、公司不回购在职员工持股，员工之间是否可以交易？

为了应对好上面这些问题，我们在设计非上市公司的员工股权激励退出机制时，以下三个要点是需要重点关注的：

       首先，方案设计时一定要有退出机制。

       我见到过很多股权激励方案，最大问题是压根没有事先约定的、明确的退出机制。在上述员工在公司上市前离职的场景下，很容易就会产生巨大的争议和纠纷。以著名的丁香园事件为例，CTO冯大辉在任职期间，公司给予了期权，离职时公司尚未上市，他和公司都同意回购，但回购价格谈不拢，从员工角度看，这部分股份应该按照公司目前估值回购，但从公司角度看，高管离职对公司会造成负面影响，并且公司没有上市，如果按照估值回购消耗公司巨额资金。双方的考虑都有一定的道理，但也正是因为这样，双方始终无法达成一致，最后两败俱伤。为什么会走到这一步？就是因为一开始没有明确退出机制。

       实施股权激励是为了绑定员工利益，让员工和公司一起把蛋糕做大。股权激励退出就是分蛋糕的过程。机制不明确，导致把更多时间花在分蛋糕上，这本身并不能增加而只会消耗公司价值。只有制定明确的机制，才能让分蛋糕的过程变得更透明，从而把精力放到增加公司价值的事情上去。

       其次，退出机制一定要非常明确。

       明确的退出机制包括要有明确的受让主体，要有明确的定价方法，要有可操作的时间节点。明确的定价方法非常重要，要让员工清楚地知道这个退出价格是怎么来的，这样员工才能评估手里的股权价值，做出他的职业选择。

以我过往的项目经验，尝试对本文最初提出的三个问题做一个初步解答：

1、员工是否可以“人走股留”，继续作为公司股东，还是需要强制回购离职员工持股？

       对于创业企业而言，通常公司创始人不愿意接受离职员工继续持有本意是用于员工激励的股权，且这部分股权的外流对其控制权也会产生不利影响，通常会倾向于回购。但回购方或者是公司或者是创始股东本人，如果没有钱回购怎么办？所以法律条款往往是约定公司有权（但没有义务）回购离职员工股权，换言之就是公司没有钱可以不行使。

2、如果约定强制回购离职员工持股，回购价格怎么定？

一版来说，至少有以下几种定价方式：

    - 以员工的历史购买成本，加上无风险利率后计价；

    - 以公司净资产计价；

    - 以公司股权公允价值为基础，打一定折扣后计价；

    - 以公司股权公允价值计价。

       其中，越靠前的方案回购定价越低，对员工越不利；越靠后的方案回购定价越高，对员工越有利，激励效果也就越好。但在制定退出机制下的回购价格时，显然不能只考虑员工的利益和激励效果。

譬如，如果约定员工离职时，按当时的股权公允价值回购员工持股，可能是一个“三输”的方案：

     - 对公司来说，需要支付大额资金回购员工股权，消耗自身大量现金；

     - 对股东特别是财务投资者来说，员工在其之前变现，获得重大股权投资回报，员工股权变现所获资金实际还来自于财务投资者对公司的股权投资款，会让财务投资者很难接受。财务投资者可能会在董事会或股东会层面行使其权力进行阻挠；

     - 对员工来说，这个过于慷慨的回购价格可能会诱惑员工较早离职早变现，与股权激励的初心背道而驰。

3、在职员工要求变现怎么办？如果公司不回购在职员工持股，员工之间是否可以交易？

       从公司营运资金管理的角度，绝大部分公司的现金流是不足以支持其持续回购在职员工持股的。除非公司现金流极度充裕（例如字节跳动、蚂蚁金服这样的企业），否则一般不应设立回购在职员工持股的机制。

       至于员工间的股权交易，大部分情况下对公司并没有什么好处，甚至是有害的。例如，仅有部分员工掌握公司经营数据、财务数据、目前市场估值等关键信息，可能会有员工利用这种信息不对称，诱导其他员工向其出售股权，事后导致员工矛盾，进一步影响公司运营。

       第三，要减少机制外的博弈空间。

       是不是明确了退出机制就可以高枕无忧了？答案是：未必。

       举个实际案例：A公司最初制定了明文规则，明确了退出时的股权价格和触发条件。后来员工离职时，公司以规章约定的价格把员工的股份转让给其他股东，但由于员工对退出价格并不满意，所以在公司办理工商变更时不配合签字办理，最终通过司法途径才得以解决。在这个过程中，公司层面的股东纠纷，影响了公司后续的资本运作。在这种情况下，如果能设立一个员工持股平台，员工在平台上持股而并非直接持有公司股权，发生这些纠纷时，对公司自身的影响会小很多。

       能够做到以上三点的，就已经是非常非常不错的退出机制设计了，已经击败了我见过的至少90%以上的股权激励方案。

       最后，再分享两点我个人总结的退出机制设计的原则：

       激励对象不应在其他股东之前获得重大现金回报。一个比较好的设计机制是：激励对象通过较低价格获取公司股权，配套较为严格的退出机制，确保及利益与公司及公司主要股东的完全绑定。

       激励对象投入的本金不能损失。否则会让员工认为股权激励不仅不是激励，反而是一种强制利益投入甚至惩罚，激励效果必定会大打折扣。

往期回顾：

朴谷研究 | 股权激励课堂3：怎样设置合适的解禁条件

朴谷研究 | 股权激励课堂2：怎样选择合适的激励对象

朴谷研究 | 股权激励课堂1：为何你的股权激励效果不佳？


 

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