朴谷分享 | 德鲁克：管人的前提，是自我管理

发布时间：2023-04-14 17:32

作者：admin

来源：笔记侠（ID：Notesman）

原创：金木研

朴谷咨询经授权分享给大家。


 

笔记君说：

 

一将无能，累死三军。

 

有的企业，把人当机器用，用下属的繁忙掩盖自己的无能。表面上看，井然有序，但其实暗潮涌动。尤其是对于工作者来说，这种模式更难容忍！

 

而一个高效的组织，往往是上层能想清楚，中层能被人信赖，基层有执行力。任意一个环节出了问题，都会影响组织效率。比如上层过度放权，当甩手掌柜；中层欺上瞒下，尸位素餐；基层推卸责任，无限拖延。

 

德鲁克认为，真正的团队，每个人都能为了共同的目标做出贡献，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。

 

在这个过程中，管理者需要通过设定清晰的目标，发挥员工的长处，激发人性的善意，从而达成高绩效目标。

 

面对组织和管理中的种种问题，我们来看看德鲁克的思考和看法。

 

一、无能的管理者，常说这句话：

你再犯错就辞退你！

 

为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？

 

一再劝诫员工要努力工作，不能老是犯错却不奏效，甚至用恐吓的口吻说：你再犯错就辞退你！都一概没用？

 

这一句话，其实是老板和管理者最无能的表现。

 

作为一位旁观者，一位社会生态学家，德鲁克发现，当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力时，都不喜欢被管。

 

 

德鲁克称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。

 

但现在很多企业家或者管理者仍然是过去那一套管理方法，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。

 

过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值？

 

第一，目标和使命要清晰，方向要明确。目标和使命是由领导者来决定，但一切要沟通清晰，让全体员工都了解明白，并且愿意为此而付出。 

 

第二，想让工作有成效，前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才。即要有什么长处，让员工在工作里面找到成就感，他们才有动力每天努力工作。 

 

第三，管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。社会责任分直接因企业活动所产生对社会的的影响，例如环境保护、节能减排等；企业也应当在所在的地区承担一定对社会的贡献。

 

 

现代管理不是指去规范、指挥、约束、监督和控制员工，这些都不是管理的主体，今天更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分的沟通，培养员工、授权和激励员工。

 

 

管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每个员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。

 

这就要求很多把持着过去管理思想的管理者，要用新角度重新看待你的员工。

 

每天靠你去盯着他们、催逼他们，是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标，并且认同目标、认同组织，甚至认同你后，他们才会愿意自发的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的时候，那么他的潜能就被释放了。

 

因此，作为一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解，要记住一句话：“要把人当人，而不是把人当成机器”。

 

二、优秀的组织，

让平凡的人做不平凡的事

 

优秀的组织，能够将每个人的努力融合为共同的力量，实现企业的目标。

 

而要达到这样的情况，就需要：有清晰的企业目标；减少组织层级，从而降低沟通成本；发挥员工的长处。并且，组织内的个体也能勇于接受变革。

 

1.目标管理与自我控制

 

人需要目标来驱动，当企业的目标是清晰的，员工认同企业的目标，双方经过良好的沟通之后，每个员工也有了清晰的目标，并围绕这个目标自我驱动作贡献时，你要给员工足够的资源，让他完成自己的目标，从而实现部门的目标。

 

当部门的目标实现之后，就可以支撑整个组织的目标，而这个目标的源头就来自于企业的使命。

 

 

2.减少组织层级

 

德鲁克认为，组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。

 

因为每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。

 

对任何企业而言，无论组织是多么井然有序，管理层级增加都是严重的问题。因为管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中逐渐增加，我们无法完全遏止这个过程。

 

在《管理的实践》这本书中，德鲁克举了个例子：

 

就拿史密斯为例，他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标准。他的属下布朗是个振翅待飞的一流人才，但是他能飞到哪儿去呢？

 

公司不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升官，也没有适当的工作给他。

 

为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制造经理的特别助理，专门负责工具的供应，如此一来，就可以名正言顺地让布朗担任工厂经理。

 

史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的办公室很快就不断涌出大量油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不派一个能干的年轻人（姑且称他布朗二世）去清理史密斯留下的混乱。

 

由于布朗二世十分优秀，他很快就把这个原本为了解决人事问题而虚设的职位变成实质工作。而不久下一个史密斯又出现了（就好像贫穷始终是个挥之不去的问题一样），必须想办法创造新职位，于是他变成一个“协调者”。

 

这样，公司就创造了两个新的层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。

 

 

如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断增加。

 

这也是为什么很多公司都在提倡敏捷组织，目的就是通过减少组织层级，使得决策链路变短，响应变快。

 

 

3.接受变革

 

组织是由人组成的，若组织想要更高效地进行变革，则需要每个人都能够接受改变。

 

许多工业心理学家一口咬定拒绝改变是人的天性，其实是不正确的。相反，天地万物之中，最喜欢求新求变的莫过于人类。但是人类必须在适当的条件下，才能做好心理准备，迎接改变。

 

首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况；

 

其次，不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素，包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。

 

如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。

 

因此，企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。

 

4.用人所长

 

德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。

 

没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。

 

好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。

 

管理的基本功是点燃他人内心的火焰，领导者要学会驱动别人更好地做事情。

 

因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。

 

 

德鲁克在接触了大量的知识工作者，例如医生、化学家、会计和工程师等等后，发现一个规律：凡是工作能充分发挥其长处，且有一定挑战性，他的工作肯定最起劲，也有所成就。相反，那些对工作不满的人，都在埋怨：“上司没有让我充分发挥所长。”

 

主管对下属的工作负有责任，也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短，而非着眼于发挥其所长，这位管理者本身就是弱者。他会觉得别人的才干，可能对他构成威胁。

 

实际上，这个世界从来不会发生，下属太能干而害了管理者的事。

 

5.有效决策

 

方向不对，就会越跑越错。好的组织，会通过一系列方法做好决策，从而提高组织效率。

 

而德鲁克认为，决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。

 

那么，如何正确理解问题？主要有5个步骤：

 

① 界定问题

 

这个问题是关于什么的？关键点在哪里？是经常发生还是偶然发生的？流程上存在漏洞吗？是专属于我们这个企业才会发生的问题，还是整个行业都会发生的问题？

 

在发生一件事情时，先弄清楚这些问题，思路清晰了，再找方法解决，这是第一点。

 

② 确定边界条件

 

你要达成什么目的？要满足什么条件？你的界限在哪里？底线又在哪里？

 

界定了边界之后，我们才能研究怎样做决策，因为决策总是要平衡。

 

③ 正确妥协

 

有些事情可以妥协，但有些事情是不可以妥协的。比如一个面包，掰开后一人一半，这个是可以妥协的，但是如两个人争一个小孩，这就是绝对不能妥协的。

 

回到企业的角度来说，一定要有企业的底线，对照着我们的价值观、使命对哪些事情是不能接受的，然后做出决策。

 

④ 决策兼顾执行

 

很多管理者决策之后，下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题，另一个就是决策和执行是分开的。

 

让执行人员参与到决策的讨论过程中，是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。

 

德鲁克说过，当你做决策的时候就应该考虑如何执行的问题，决策和执行是一个事情，要同时考虑，否则就执行不下去。

 

 

⑤ 重视反馈

 

你所有的决策，不是做完决策去执行就可以了，一定要有一个信息反馈机制，用结果进行验证，得到验证之后，用更好的事实来支撑下一次的决策。

 

三、优秀的领导者，具备4个特质

 

德鲁克把组织的目的定义为“让平凡人做不平凡的事”，这句话深得人心，但很少有人注意到，他讲了更为关键的一句话：“让平凡人成为不平凡的人”。

 

前一句话讲了组织的目的，即做事；后一句话讲了领导力的目的，即做人。这两者结合在一起，可以充分表达出德鲁克是将“管理”和“领导力”放在同等重要的位置上的，但领导力更加困难。

 

很显然，德鲁克并不支持把领导力建立在一个光芒四射的个人魅力或一呼百应的威权基础上，他要讲的领导力是要实现组织精神、实现整个公司与企业的绩效、以及促进所有人的人生价值、成就感乃至生命意义得以实现的。

 

德鲁克论领导力的关键元素有许多，总结为四个词汇：

 

1.领导力是勤奋工作

 

1988年，德鲁克写了一篇文章，专门论及领导力，题目就叫“领导力：多做事，戒戒躁莽。”

 

这是对领导力提出来的一个很大的要求，领导力有很多的最基本的东西，其实就是工作。

 

管理是一种工作，领导是一种工作。卓有成效的领导者都身体力行，勤奋工作，没有一个老总是玩着能挣钱的，他们都在努力工作，有工作激情。但他们都很理智，这正好能够说明领导力是一种勤奋工作的状态。

 

2004年8月，有一个朋友来请教德鲁克一个问题，他问如何培养一个好的领导者？

 

德鲁克告诉他说，任何处于领导地位的人能做的最重要的事情就是要不断的问自己“我需要做什么”。

 

 

如果一个领导者他不知道下一步该做什么了，那乱的就不是他一个人了，是整个公司。

 

这个朋友又追问，那领导者如何确定自己知道要做什么呢？德鲁克强调了两件事情，即“多问、多听”。

 

如果把这个故事总结起来，我们可以认为德鲁克讲领导力实际上就是“多做、多问、多听”。

 

2.领导力是责任担当

 

德鲁克的管理学里，“责任”这两个字是核心。领导是责任，而不是头衔与特权，一个有效的领导者他知道最终是要负责任的。

 

中科创达执行总裁武文光曾分享一个案例：

 

他去谈一个合资合作的时候，负责人拿一份文件找他签字，他拿起笔就往上签。

 

负责人说你不看一下吗？他说你看过就可以了，负责人说，那我回去再看一下。

 

人是什么？我相信你，你比我资历老，比我经验足，你谈好就可以了。作为领导，我签字就是负责任，有问题我来担责任。

 

从那以后，那个负责人做什么都跟别人说，“我得保证他签的字没有问题。”

 

士为知己者亡，骨子里每个人都一样。你只要替下属扛了责任，下面人都会自然生长，顶着你往前走。

 

 

3.领导力讲究信任

 

德鲁克说领导力是信任的结果，如果要培养并提升组织成员的归属感、向心力，不仅需要使用金钱激励与公平提供晋升机会，更是要培育成员的道德、知识、意愿、能力、责任担当，以及信任关系，这就是有效的领导力。

 

信任是相互的，你真用心了，别人才能感受到。

 

比如，你说出去的所有话都能兑现，你能考虑到别人的具体情况。在这上面多花一点时间，多花一点精力，得到的回报是成倍的。

 

如果集体之间都能形成良性信任、相互依赖，组织内的扯皮事就会少很多。

 

4.领导力意味着正直的人品

 

德鲁克把正直奉为领导者和管理者的首要品质，他有一句话说：“正直是领导力的试金石”，你要试一试这个人有没有领导力，看他的人品就能发现。

德鲁克非常看重领导者的品德。领导者必须要有追随者，但这不是因为他是你的下属、不是因为你聘请了他，也不是因为你给他薪水，而是因为认同你领导他，因为你能够说到做到、身体力行、以身作则，因为你目标清晰，对每个人都公平公正，因为信任你。

 

你是靠领导力赢得员工的认同，而不是靠魅力。

 

 

四、结语

 

最后，用两句话做一个总结：

 

第一句，管理的本质，是激发和释放每个人的善意。

 

管理不只是让我们的企业越做越好，赚了很多钱，又有很好的社会地位，更不是去操控别人，而应该是激发和释放每个人的善意。

 

尊重员工、培养人才，让员工通过工作找到个人价值，这是企业能够基业常青的核心。

 

第二句，管理的终极之善是改变他人的生活。

 

德鲁克曾提出过一个非常著名的问题：你希望别人在将来纪念你什么？

 

大家也可以想一想，希望你的员工、同事记住你什么？唯有通过管理改变了他们的生活，才有人记得你曾经为他们、为企业做过什么。

 

*文章为作者独立观点，不代表朴谷咨询立场。


 

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