朴谷分享 | 告别稻盛和夫：我将全部生命、全部人格注入企业

发布时间：2022-09-09 18:36

作者：admin

      京瓷创始人、名誉会长稻盛和夫于8月24日在京都的家中因衰老而过世，享年90岁。稻盛和夫是鹿儿岛人，几十年的经营生涯中，稻盛和夫创办了两家企业，京瓷和日本第二电讯电话公司，都在他的带领下进入了世界500强。2010年，稻盛和夫接手巨亏的日本航空，用一年多的时间让沉疴重重的日航扭亏为盈。

      在过去的十几年间，稻盛的思想让很多中国企业家留下了深刻印象，并运用到企业的发展和管理之中。

 中国企业家谈稻盛和夫 

      马云：2008年在日本跟稻盛先生的交流令我收益匪浅。回来跟同事也经常沟通。对我来讲，做企业从一种乐趣、到今天变成事业、就像做人一样，一路上来，学到了很多……真正好的价值观是人性向善的标准，是普遍的，不是独特的。无论低科技企业还是高科技企业，无论是中国、美国还是欧洲人类向善的这些价值体系应该是一样。

      雷军：我可能无意中使用了稻盛和夫说的，世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。

      任正非：很多人都不了解稻盛和夫！稻盛和夫的京瓷拥有着全球一流的化学家与物理学家，我们赶不上他，我自愧不如，只能追随。

      张瑞敏：稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常重要：一个是敬天爱人；另外一个就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。

      曹德旺：稻盛先生讲的没有错，你开始尊重人、施舍人、帮助人，就会得到别人的帮助，别人的尊重，别人的爱，利他的利润就会从这里来。

      李东生：稻盛先生能够把自己的经营思想非常好的贯彻到企业每一位员工，贯彻到企业经营的每一个环节，这是我努力想做的。中国企业未来的发展，我们要平衡西方科技和管理模式，更要汲取传统思想中的营养。

      下文摘编自稻盛和夫在熊本日日新闻情报文化恳谈会上的讲演《我的企业家精神》，演讲发表于1976年12，当时稻盛和夫正值壮年，依然是事业的上升期，但他务实，朴实的思想已经能感染众人，每个时代的企业家和管理者都可以从中汲取营养。

来源 | 正和岛和中国企业家俱乐部

本文摘编自稻盛和夫在熊本日日新闻情报文化恳谈会上的讲演---1976年12月2日，原标题为《我的企业家精神》

 

做事业最重要的莫过于“人心”

      我出生于熊本附近的鹿儿岛，在鹿儿岛长大直到大学毕业，像我这样的人，居然也能做出今天这样的成果。我希望大家能从中得出这样的结论：“既然像稻盛这种水平的人尚能取得如此骄人的成就，那么，我应该也行。”

       1959年，因意料之外的原因，我创办了企业。当然，并不是认为自己有本事才创办企业的。在之前的企业做研发时，由于技术问题与上司意见不合，发生了争执。可能也是九州男儿的缺点吧，当时脱口说出“那我就不干了”，离开了公司。

      在此之后，我曾经考虑过出国，但周围的友人劝我说：“好不容易在研发上有了成就，以此为基础创业吧。”

      所以，我着手建立企业。但是我并没有创业资金，这时，在京都遇到的一位贵人，不仅帮助我融资，而且教导我，做事业最重要的莫过于“人心”。

      这位先生说：“你虽然非常年轻，但已拥有很了不起的思想，而且你做事特别认真。所以我愿意帮助你，我准备出资300万日元，但这个钱并不是用来雇佣你的，而是因为我欣赏你、佩服你。”

      于是，我和七名伙伴一起，加上招聘来的20名初中毕业生，总共28人，开始经营企业。正因为我们一无所有，所以我决定遵循这位出资人的教导，以人心为本，开展经营。

 

      的确，发展事业，需要以金钱为代表的物质层面的东西，而且，人心有极不可靠的一面。即使曾经相互信任的朋友之间，背叛、欺骗等行为也司空见惯。但是，虽然人心易变，人心难测，但同时，一旦心心相连，又没有任何东西能像人心一样可靠，在任何逆境中都牢不可破。

      我就想以这种可靠的、牢不可破的人心作为基础，经营我们的事业。

 

判断基准是：
“作为人，何谓正确”

      确定了这个“以心为本”的经营方针后，我就思考：“既有靠不住的人心，又有值得依靠的人心，那么，这种差异究竟是怎么产生的呢？”

      当时我27岁，还很年轻，但是，“从今天开始，我必须站在领导人的岗位上指导大家的工作，必须关照大家的生活”，因为我感觉到责任重大，所以我对这个问题进行了认真的思考。

      思考到达的结论是：“如果要求他人具备美好心灵，首先自己必须具备美好的心灵，否则，哪怕具备美好心灵的人，也不会向我靠拢。”

      就是说，自己是否具备值得同事和部下信任的心灵，这一点非常重要。如果经营者自己不能培育一颗足以让员工信赖的心灵，就无法顺利拓展事业。

      对我来说，从经营公司开始，每一天每一日都是挑战的连续。我的父母不是经营者，亲戚中也没有一位是经营者。我无法向其中任何一人请教经营的问题。

     因此，对于经营一窍不通的我，就不得不思考这样的问题：“要经营好企业，究竟应该以什么为基准才对呢？”

     由于没有经验，我想到了小时候父母的教诲，还有小学、初中、高中时代老师们的教导，就是“作为人，本来应该是怎样的”。

     比如说，做了坏事，会受到父母和老师的斥责，就在这里，我学到了最朴实的做人的基准，也就是做人最低限度必须具备的“为人之道”。除此之外，我没有别的基准。

      从那以后，直到今天，我始终将此作为经营的根本。不管是紧急状态下的判断，还是技术上的判断，抑或是组织上的判断，基准都是“作为人，何谓正确”。

 

必须额头流汗，靠自己辛苦赚钱

      对我来说，这是一个非常好的、非常管用的基准。

      比如说现在我们在银行有约150亿日元的存款，另外有约90亿日元的债券，随时可以变现的流动资产总计约240亿日元。所以，在之前物价飞涨的时候，我们也有充裕的资金，为此，很多大银行的分行行长都来找过我。

      当时物价飞涨，地价也迅速上升，出现了投资土地的热潮。但我们将所有的剩余资金都存入了银行。

      银行的分行长们看不过去了，他们对我说：“贵公司是我们非常好的客户，难得的好客人，但您也太正直了，甚至可以说有点可怜。现在地价上涨，大家都在通过银行融资购买土地，而贵公司却只是将资金存在我行，大概是你们不了解现在的潮流，所以才不购买土地吧。

      虽说我们很欢迎您将资金放在我行，但您把资金存银行，靠利息赚不了多少钱，我们保持沉默，不向你提建议实在说不过去。现在我们可以介绍好的地块给您，建议您一定要买。但我们也不希望您在我行的存款减少，所以，您可以向我行融资。”

      听他们这一番话，让我想起父母从小的教导：“必须额头流汗，必须靠自己辛苦努力去赚钱。”我就觉得不能通过投机性的、不牢靠的行为赚钱。所以，虽然感谢对方的好意，我还是婉言拒绝了。

      此后，地价下跌，日本迎来了低增长时代。不仅是银行界，很多经济界的代表人物都来拜访我，都夸赞说“京瓷在地价上涨时不进行土地投资，因而保持了充裕的储备资金。实现了自有资本比例高达74％的无借款经营，在这个低增长时代是非常了不起的。”

      他们还说：“你们做出这样的经营判断是因为预测到了地价的下跌，真的很有先见之明。”

      但是，我并没有这样的先见之明。我只是听从了父母朴实的教导，不喜欢投机赚钱，讨厌不劳而获。

 

“我真是服了你
发展企业还有这样的方法”

      不管世间如何变化，经营的原则是不变的。经营者对于事业经营，必须持有明确而坚定的“哲学”。

      从经济现象来说，表面上看各种各样的事情都在以各种各样的形式发生变化。但是，我认为经营企业本身，却不能跟随形势的变化亦步亦趋、附和雷同。

      我们公司实现了自有资本比例达到74％的无贷款经营，因此被称赞：在低增长时代，没有利息负担，很了不起。很多地方把我们当作案例引用，很多人都说：“应该像京瓷那样经营企业。”

      但是，并不是说到了今天这个时代，我们的经营模式在一朝一夕之间就可以模仿成功。

      我从1959年创办公司到现在，为偿还贷款拼命工作。我不希望一边拼命还债，一边又不断再去借款，所以我老老实实地将所得利润储存在银行。现在因为自有资本比率高，因为无贷款经营而受到赞赏，但当初我连做梦都没有想到。

      归根到底，我只是抱有一种信念：“经营企业本来就应该这样做。”

      大概在创业两三年以后，当时我正在拼命工作，想尽快还上创业时的1000万日元借款。我刚刚提到的恩人对我说：“你虽然是一位很好的技术人员，但绝不是一位优秀的企业家。”

      “您为什么这么说呢？”我问他。

      他说：“你考虑的仅仅是如何归还最初的1000万日元借款。而企业家应该考虑的是如何有效使用借款，不断扩大事业规模。像你这样，一心只考虑尽快还清借款的人，无法成为经营大企业的杰出的企业家。”

      但是，不管怎样，借别人的钱总是让我心中不安，我还是踏实努力，偿还借款。

      京瓷1959年创业，这位先生经营的企业规模，直到现在，与1959年相比，也没有任何发展。

      虽然有点失礼，但由于关系很亲密，所以我半开玩笑地说道：“您的企业这么多年一点都没有变大，我们的企业倒是已经成长到现在这个规模了。这和您当时说的好像很不一样啊。”

      结果，他笑着说“我真是服了你了，我从来没见过能够不贷款而让企业发展壮大的，你是第一个。因为你，我才知道发展企业还有这样的方法。”

 

在美国也能实践“以心为本”的经营

      创业第四年。虽然我们能制造电子工业领域内最尖端的产品，但由于京瓷不属于任何财阀，也并不知名，所以无法从大型电子工业企业得到订单。

      “这样下去不行！”我抱着强烈的危机感，决心开拓美国市场。

      但是，连日本人都不把我们当回事，到了美国，当然也不会有人把我们当回事。

      我记得刚到美国时，虽然连英语也讲不好，但我还是拼命在美国各地奔波。每晚都是一边流泪，一边埋怨自己运气不好。当时，虽然设法筹集了相当于100万日元左右的美元经费，但日子一天一天过去，产品却一个也卖不出去。

      但是，这样空手而回，怎么对得起公司的伙伴？我觉得不能就此放弃。于是不屈不挠，坚持第二次，第三次前往美国，开展推销工作。

      逐步地，效果开始显现。我们终于从美国工业巨头—德州仪器公司取得了用于阿波罗计划的飞船的电子零件订单，我们是第一家拿到订单的日本企业。

      之后，丸红商事等企业纷纷提出要求：我们也希望代理京瓷的产品。同时，其他日本企业也开始说：“我们也想使用京瓷的产品。”

      然后，我们在圣地亚哥拥有一家员工人数900人的工厂，这家工厂起步于我们收购的一家小工厂。

      我在平日生活中和美国人长期相处，觉得他们都很豪爽，人也都很好，所以乐观地认为，和他们共事也会很顺利。

      但是，当一个不同人种的人成为企业所有者，作为总经理指挥美国人工作时，以前根本没想到过的问题发生了。

      举个极端的例子，与美国员工交谈中，第二次世界大战的历史居然成了问题。因为是工作，就不能得过且过，必须认真地解决技术、生产和销售问题。

      当被我在某个问题上斥责时，一名身上还留着冲绳战役伤疤的员工吼道“战胜国的白人，居然被战败国的黄种人狠狠斥责，无法忍受，我不干了。”本来我想得很乐观，但工作问题演变成了人种问题，让我疲于应对。

      另外，我把一位美国老朋友请进公司，让他当干部，将工厂的运营托付给他。最初，他对我还多少有点信赖和尊敬，一切看上去似乎也都不错，但没过多久，我们就在很多事情上产生了意见对立。

      每当我说点什么的时候，他几乎必定会说：“你的做法虽然在日本行得通，但日本和美国的风土、气候、文化、教育等所有方面都不一样。所以，应该以美国方式经营。像你一样强制推行日本的那套做法，在美国是行不通的。”像这样，关于日本式还是美国式，我们的意见出现了对立。

      不仅如此，在美国，因为盛行个人主义，所以，员工对公司的忠诚度不高。虽说并不是所有人都认为“只要自己好就行，公司好不好无所谓”，但凝聚人心还是异常困难。

      我们尝试过按照美国员工所说的方法去做，行不通后再采用日本的方法，不断地试错。

      结果是，我决定在美国也贯彻与日本京瓷一样的基准，按照小时候在鹿儿岛乡下从父母那里学到的，以“作为人，何谓正确”为基准来经营企业。此后，即便美国的干部员工主张用所谓美国式的手法，我也坚决拒绝。

      “并没有所谓日本方法或美国方法，不管在哪个国家，经营企业的方法只有一个。请你们按照我说的做。”

我坚持自己的信念，据此展开经营。

      有一次，我来到车间的生产现场，想给现场的女员工帮忙，这时工厂长过来对我说：“那儿有社长办公室，你不在那儿办公让我们很尴尬。像您这样穿着工作装下车间，和女员工一起干活的话，社长就掉价了。在美国，谁都不会尊敬这种没有权威的人，请您回到社长室。”

      但我对他说，“没关系，如果这样做会失去权威的话，那就失去好了。”我坚持留在现场和女员工一起工作。

      还有，在工厂食堂吃午饭时，菜单上有比萨，非常便宜，一个5美元，就够5个人吃。我买了3，4个，请和我在现场一起工作的女员工过来一起吃。逐渐地，女员工们开始期待和我一起吃午饭，午饭时谁坐在我旁边甚至会成为话题。

      美国的干部们看到这种景象非常惊讶，他们说：“从来没有看到过这种情况，为什么你能够构筑如此融洽的人际关系呢。”

      美国最大的工会的上级组织宣传说“圣地亚哥有一家日本人经营的公司，那里的员工正在遭受日本人经营者的剥削，应该建立工会，要求改善待遇。”他们连日来到工厂，静坐示威，散发传单，煽动建立工会。

      结果只有两三人响应他们的宣传，试图加入，大部分员工都没有响应。现在，这样的事情已经没有了。

      经历了这些事情以后，美国工厂进入了非常顺利的发展阶段。现在销售额是100亿日元，利润达到了24亿日元，成了一家非常优秀的工厂。

      我认为，原因只有一个，就是说：我不是依靠方法论经营企业，我抓住了本质，我将经营判断的基准放在了“人本身”上，也就是以“作为人，何谓正确”作为判断和行动的基准。

 

醒着想，睡觉也想
对事业的愿望渗透到潜意识

      想要开展新事业，尝试了一下，遇到困难就撒手了，这样的人很多。如果能更深入地挖掘下去，或许就能成就了不起的事业。但不肯付出燃烧的热情，“顺利的话就做下去，不顺利就放弃”，抱着这种心态的人很多。

      而我们的态度正好相反。一开始就愚直地相信必定成功，一味拼命，努力获取成功。

      我们这种做法，看上去好像很危险，但其实这才是走向成功的重要原因之一。

      我前面讲了在美国开拓市场的事。刚到美国时，英语也不太会讲，甚至连西式厕所的使用方法都不知道。

      我有个朋友在东京的公司工作，他住在松户的公团住宅里，有冲水式的西式厕所。我赴美之前，特地打电话给他：“不好意思，明天我要出发去美国，今天能否住在你那里，学习一下怎么使用西式厕所。”我在他那里学会了使用方法。

      即使到了今天，当我一坐上西式马桶，就会条件反射，脱口说出：“又该去美国了。”

      这大概是因为我的愿望非常强烈：“为了公司将来的发展，无论如何也要在美国取得事业的成功”，“即使拿我的命去换，也一定要成功”。当愿望提升到如此高度时，愿望就会渗透到人的潜意识。

      我们人的行动，分为在意识支配下的行动和无意识的行动两种。在意识支配下的行动，思考事业的时间有限，只在想到“必须要让事业成功”时，才进行思考。

      而另一方面，如果渗透到了潜意识，即使睡觉的时候也会考虑事业。不是淡淡地想“这个事业要是成功的话最好”，而是“即使拿性命交换，也必须成功”，只有这种程度的强烈愿望才能渗透到潜意识。

      这样的话，不管睡觉还是醒着，都在考虑事业，所以事业就一定会成功。而且，如果愿望达到这种高度，不限于研究和技术开发，其他事业也会获得成功。

自己的才能，要用于为社会效力

      我来自鹿儿岛的乡下，非常幸运，在事业上我取得了成功。我曾经思考过这样的问题：“包含美国的工厂在内，京瓷现在约有4000名员工，还有相当数量的股东。我当上了京瓷公司的社长，这件事到底有没有必然性？”

      我认为，稻盛和夫这个人成为京瓷公司的社长，这件事没有必然性。

      下面的话可能不太好听：这个世界是由脑子好的人和脑子不太好的人以一定比例构成的。全是头脑聪明的人，或者都是头脑愚笨的人，这个世界就无法成立。神灵以一定的比例创造出这两种人，才构成了这个社会。

      经营京瓷这个企业，并不是非我不可，换成其他人也行。就是说，神灵随机制造出了具备经营才能的人，而其中之一，碰巧是我，如此而已。

      这样思考以后，接下来我思考的问题是：“我今后应该怎么做才对？”

      既然我只是偶然地被赐予了经营企业的才能，成了京瓷的社长，那么，我就不可以将这种才能用来谋取我个人的私利。

      本来就没有非我不可的必要，但既然神灵命令我：“你去当集团的领导人！”那么，我就必须将才能用于为社会服务，必须将自己的才能来为员工、股东和周围的人造福。

      我认为，不能有“才能是私有物”的错觉，不能将才能只是用来为自己谋幸福。

 

将全部生命、全部人格注入企业

      最后，我还有一个想法，说起来可能难以理解。我身上有两种“人格”，一种是作为京瓷社长的我，另一种是作为稻盛个人的我。

      换言之，就是一个代表京瓷的“公”我，和一个代表我个人的“私”我。

      京瓷公司，关系着众多员工的生活，是一个非常重要的组织。但是，公司是一个“无生物”，它本身没有活力。只在作为领导人的我将自己的全部生命和人格注入其中的时间段之内，它才是活的。

      因为担心公司失去生命，我就不能回到作为个人的自己。二十四小时连续不断地向京瓷公司这个“无生物”注入生命，是我义不容辞的责任。这么想的话，我就没有了返回我个人的时间，哪怕是牺牲家庭，牺牲其他所有的一切，我也不能不将我的生命和人格注入公司。

      因为我有这种担心，所以我全身全灵投入经营。一年365天，其中一半以上在美国和欧洲等地出差奔波，即使待在日本，也有一半时间回不了家，与家族会面的机会不多。

      让我欣喜的是，三个女儿理解我的工作，对父亲不在家并无怨言。借在家的极为短暂的时间，在与妻子、女儿会话时，我偶尔会谈及我拼命工作的情况。对我全身心投入公司因而无法顾家，她们完全理解。

      或许有人认为我的人生并不幸福。但是，就我自己而言，因为家人理解我、体谅我，我并不觉得有什么不幸。相反，担着社长的身份，却不能给人应有的关照，那会幸福吗？ 

从今以后，我还将一如既往，抱着刚离开家乡时的那种纯朴纯粹的心情，不骄不躁，继续努力。

出生在比熊本县还要贫困的邻县鹿儿岛，青少年时代一直待在乡下，像我这样的汉子，尚且可以做出这么一番事业，诸位如果觉得：“就稻盛这种水平的人还能干这样的事业，那我就应该比他干得更加出色”。如果你们能这么想，那么，我今天来的意义就大了。

 讲了一些水平很差的话，非常抱歉。我的讲话到此结束，谢谢大家。

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