朴谷分享 | 如何从危机中提炼总结,做好2020年的复盘?

发布时间:2020-12-31 14:02

作者:admin

快到年底了,又到了总结今年、展望明年的时候。

 

2020年,我们经历了各种计划赶不上变化的突发问题,有人应对得当,有人逢凶化吉。

 

同时,没有一年的复盘,会像今年的复盘这样令人感慨万千。

 

一方面,随着全球经济不确定性的加剧,未来黑天鹅的出现可能成为常态。所以,认真复盘本次危机中的应对方法,为以后的危机管理做好准备,成为今年年末的一大主题。

 

另一方面,我们也深切感受到,很多企业的应对得当,其实来自于过去几年的专注与积累。

 

福祸相依,在形势一片大好时,要重视基本功,多想想接下来的挑战有哪些;而在有危机时,也不要太悲观,积极寻找那些提高效率、实现质变的方法。

 

丘吉尔说“不要浪费任何一场危机”,大概也是这个意思。

 

成功不是一个结果,而是一个过程。失败也是一个过程的失败,而非一个结果。

 

在这个过程中,真正有价值的是我们采取所有行动,以及对行动反思。

 

一场精彩的复盘,一定程度上也体现了一个人思想真正的深度与广度。

 

无论如何,2020年向我们提出了太多的问题,今年的年终复盘,一定也会非常精彩。

图片

 

1

如何做一场有效率、有效果的复盘?

 

在此之前,我们先要了解,复盘的技巧和注意事项。

 

做好一场有效率、有效果的复盘,其实有很多技巧。先学会使用技巧,再关注思考方式,才能完成一次好的复盘。

 

接下来是非常非常实操的复盘步骤,大家可以对照提示,查漏补缺。让你的时间和精力,真正成为更有效果、更有深度的成长养分。

 

1.复盘始于回顾 

 

复盘的第一步就是回顾目标,从当初制定的目标出发,对照如今的结果,列出哪里做得好,哪里做得不到位。

 

这里要注意,一般我们以为回顾目标轻而易举,但是在后续复盘中会发现,往往问题在一开始就埋下了伏笔,这些伏笔包括以下四个方面。

 

第一,没有目标或目标不清晰

 

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”,这样将很难精确评价实际结果,也很难充分复盘。

 

所以,在目标制定方面,一定要符合SMART原则:即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

 

如果无法量化目标,也要尽量细致地进行分解,或制定出一些关键里程碑。

 

否则在复盘时,容易出现“公说公有理,婆说婆有理”的情况,各执一词,僵持不下。

 

第二,目标缺乏共识

 

针对目标,另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致,导致大家对同一件事的理解、评价不一致,继而发生分歧或冲突。

 

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

 

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识,要么终止复盘,要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中,往往会进入各自的理解范围,而导致交流难以继续。

 

这里也反过来提醒我们,事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解,否则,就失去了评价和甄别差异的基础。

 

同时,在日常工作中,团队可以将目标与计划明确地展示出来,让每一个参与行动的人都能看到。

 

第三,报喜不报忧

 

很多人参与复盘时,害怕暴露自己的不足。

 

原因包括但不限于:对复盘的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;坦诚自己不足,影响到自身权威;或者自我感觉良好。

 

解决方案也要对症下药,明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放心态,坦诚表达;尤其领导者要以身作则,主动反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。

 

第四,报流水账,或纠缠于细节

 

在回顾工作过程中,很多人容易分不清轻重,报流水账,或者纠缠于细节,引发不必要的讨论。

 

一方面会让讨论变得冗长、拖沓,另一方面也可能没有抓住重点,无法产生有价值的学习。

 

那么,如何应对这一误区?

 

首先,需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息,要么在会议开场,提醒大家聚焦目标,简明扼要。

 

其次,如果在复盘过程中有人长篇大论,主持人要善意插入,提示重点。

 

综上,我们看到,复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的,很多人目标定得模糊,工作开始得匆忙,这样的复盘不仅难度很高,而且很难达成共识,失去有效学习的价值。

 

2.分析原因 

 

有了清晰的目标和步骤,找到了亮点与不足,就可以分析导致成功或失败的关键要素。

 

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后,回答这几个问题:

 

亮点是由哪些原因造成的?其中主观原因有哪些?客观原因有哪些?真正起作用的关键成功因素是什么?

 

造成不足的原因有哪些?主观原因、客观原因是哪些?最重要的根本原因是什么?

 

分析原因是复盘最主要的环节之一,直接影响到我们能够从中学到什么,学到多少。

 

但是在分析原因时,也要注意下三个方面:

 

第一,分析时浮于表面,显得一团乱麻

 

很多问题受多方面因素的影响,彼此之间相互干扰,使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

 

这时可以运用一些复盘时常用的工具,来帮助我们进行结构化思考。

 

比如,丰田常用的 “5个为什么”法。

 

丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军,但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。

 

“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题,要通过连续追问五个(或者更多)为什么,找到其背后的真正原因。

     

一个最有名的例子是:有一次,生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:

 

一问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷,保险丝就断了。”

 

二问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”

 

三问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”

 

四问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”

 

五问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

 

所谓连续追问,其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源,逻辑才会清晰浮现。

 

这也是工作中精益求精态度的体现。

 

第二,归罪于外,相互指责

 

在讨论问题时,很多人会将原因归咎于外部,对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正,也是防卫性心态。

 

同时,由于聚焦于失败,也会让复盘会成为批斗会,加剧大家的防备心理。

 

这时,就需要领导者首先站出来,以身作则地反思自己的不足,作为表率,影响他人。

 

同时,我们应该意识到,复盘会不是批斗会,要以学习为导向,坚持“对事不对人”。

 

主持人要及时打断针锋相对,将焦点引回具体的事件中,维护客观、平等、开放的氛围。

 

第三,面面俱到,拖沓冗长

 

有时候,复盘时暴露出的问题很多,领导者容易揪住每个问题,什么都要进行分析,从而导致会议冗长,同时难以驾驭。

 

这时就要注意:贪大求全,不如讲透一点

 

必要时,复盘会的主持人要进行控场,打断无休止的拖沓,聚焦主题,抓住重点问题进行分析。

 

3.提炼经验 

 

马云认为:

赢的人要反思,我们侥幸在哪里;输的人要反思,我们输在哪里,是哪些事情我们做好了,我们就会赢。

 

把时间专注在这,可能会好些,否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好,那就没士气了。

 

因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思,我们侥幸在哪里。

 

输赢都要进行复盘,这样做的目的,是为了提炼出经验,巩固优势,改善劣势,这样才有接下来的胜利。

 

这一点上,做得最好的是美军。

 

美军在海地执行维和任务时,由于复杂多变的环境,遭遇很多不熟悉的挑战。对此,他们对每一件事都进行AAR(行动后反思)。

 

关键是,他们在复盘后,将本次事件中所获得的经验教训上报,并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

 

比如,在遭遇当地武装分子袭击后,他们在一次复盘中发现,那个地区没有狗,当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬,从而达到更大的震慑作用。

 

一开始,士兵们发现很多领域需要加以改进,但随着经验的积累和迅速普及,问题越来越少,各部门都形成了一系列“工作指引”,将自己的最佳实践记录下来,很多最佳实践被写入军队纪律,同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

 

学习型组织的标准之一就是不要犯过去曾经犯过的错误,避免“重复交学费”。

 

那些没办法将经验转变为能力的人,则是在这三个方面出了问题:

 

第一,过快得出结论

 

复盘时我们喜欢总结规律,但我们也很容易轻易得出“规律”,对于只出现过一次的偶然因果,误以为是规律。

 

这时,我们就要问自己:

复盘的结论是否排除了偶发性因素?能否适用于大多数情况?

 

复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系?他人是否可以准确理解并执行?

 

复盘的结论,是否经得住连续追问“为什么”?涉及的是根本问题,还是停留于具体时间?

 

是否有类似的事件可以进行交叉验证?

 

第二,过于抽象、空洞

 

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则,比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

 

这些结论可能并不错,确实容易将一些干货不经意地忽略掉。

 

而且,由于经验教训只存在于个人的头脑中,未被清晰识别、梳理出来,可能模糊不清,难以被传播和共享。

 

为此,需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时,引导参与者将其“具象化”。

 

也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项(比如,做到什么程度,关键要素或风险是什么)。

 

第三,不切实际,超出可控范围

 

在总结经验教训环节,一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望,例如,“下次,要是某位领导能够如何如何就好了”。

 

这也是一种受害者心态,寄希望于自己不可控等因素,并不利于自身能力的提升。

 

对此,盘参与者应该关注自己可控制的范围,想一想,在有限条件下,我们如何能够做得更好?

 

如果确实有组织层面改善的必要,可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》,进行留存与提交。

 

不要让受害者心态拖累自己的发展。

 

4.实践应用 

 

只有将学到的经验教训付诸实施,转化为未来的行动改进,才算完整的学习。因此,在复盘时,要制定学习转化与后续应用计划,落实到行动中。

 

阿里在2017年双十一之后各业务团队都开始集中复盘双十一,CEO张勇在总结了亮点之后,更提出:“总结和沉淀经验,孵化更多创新的想法和业务,将今天的峰值变成明天的常量。

 

保持优势,补上劣势,将今天的峰值变成明天的常量,这就是复盘带来的巨大价值。

 

根据联想的经验,考虑后续行动时,需要兼顾下三个方面:

 

开始做什么?基于复盘中学到的经验教训,可以开始做哪些事情。

 

继续做什么?找到团队表现良好,需要保持下去的领域,让成功可以复现或强化。

 

停止做什么?

 

需要注意的是,在后续实践中,要明确负责人和时限,并列出明确时间表,防止复盘会后出现虎头蛇尾,缺乏行动,从而让大家的时间和精力都白白浪费。

 

因此,复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导,以及会后的推进。其次,是引起领导者重视,将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。

 

 

2

复盘,应该像吃饭一样日常

 

成功需要复盘,失败更需要复盘,复盘应该像我们吃饭一样,成为日常的一部分。

 

比如联想认为:“如果能够从失败中找到原因和改善措施,这种失败值得宽容。相反,如果成功了,但是不知道为什么会成功,那么这种成功是不可复制的,也是没有意义的。”

 

联想还把,复盘能力作为选拔干部的重要参考标准——做任何事情,除了看结果好坏,也要看做事的人能否从中学到东西。

 

柳传志认为:“学习能力是什么呢?不断地总结,打一次仗,经常地复盘,把怎么打的边界条件都弄清楚,一次次总结以后,自然水平越来越高,这实际上算是智慧,已经超出了聪明的范围。” 

 

芒格也喜欢复盘别人的失败,他认为“只有知道自己将在哪里摔倒,你才能知道避开哪些坑。”

 

任正非重视复盘,华为的复盘提倡“对事不对人”。

 

很多公司一复盘就是找谁的责任,但华为认为,复盘是为了发现深层次的原因,而不是追求个人责任。

 

复盘最主要的任务是找出问题的应对方法,以便在制定新战略的时候拿出措施,不要再重蹈覆辙。

 

阿里也认为,无论做什么事,都要及时复盘。

 

因为公司的存在本身就是为了解决问题,而不是追求完美。解决问题的前提是快速试错,快速试错的成立条件就是及时复盘。

 

更多人认为,复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘,复盘可能只需要5分钟,也可能需要一个晚上,它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

 

图片

 

 

3

复盘中的重要角色

 

在一场好的复盘中,除了目标清晰,各方坦诚之外,还有一个很重要的角色,就是复盘的主持人。

 

因为复盘是一个微妙的团队对话过程,不可避免地会引起一些敏感话题,如谁应该对“未达预期目标”承担责任,是否存在决策失误等,因此,主持人要有熟练的团队引导技巧,可以提高对话和复盘的质量。

 

比如,美军的复盘就需要特意指定有经验的引导者作为主持人。

 

一个好主持人的工作并不轻松,需要做到:

 

第一,设计团队复盘会议,并进行相应的组织和准备;

 

第二,使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨;

 

第三,采取恰当的干预措施,让所有人员全心投入;

 

第四,通过提问,激发与会者思考的热情,为团队提供必要的反馈;

 

第五,将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造;

 

第六,及时澄清,总结、提炼并记录形成共识的观点;

 

第七,提高对话质量,兼顾主张与探寻,引发深入思考;

 

第八,为团队研讨提供必要而合适的工具与方法,以及信息等方面的支持,提高团队工作效率;

 

第九,负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。

 

复盘时看起来一团和气,则没有人愿意揭示问题;而相互指责、归罪于外,也无法真正解决问题。

 

所以,一个合格的主持人就像催化剂一样,有助于促进团队研讨中发生化学反应。

 

 

 4

复盘是对组织的不断打磨

 

今年值得复盘的东西实在太多,上半年一片悲观,下半年二级市场的乐观还带动了一级市场的火热。

 

在突发疫情的夺命抢滩之后,我们体会到了更多超出自己日常思考范围的东西:哪些改变是暂时的,哪些变革是结构性的?组织能力中哪些是硬实力,哪些是花架子?战略规划中哪些需要调整,哪些保持不动……

 

复盘是对组织的不断打磨,大浪淘沙,百炼成钢。一个组织的能力,从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。

 

宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。

 

任正非认为:将军不是教出来的,而是打出来的。为此,在华为的战略预备队中,复盘做到了100%全覆盖。

 

古今那么多人推崇复盘,不是没有道理,但是能不能用好这种方法,还要看我们自己。

 

每一个成功都源自各方面都做到位,而每一个失败,则各自踩了各自的坑。

 

应对任何不确定性,不仅要快速采取行动,也需要及时复盘;不仅要复盘自己,还要复盘别人。

 

复盘,不仅是组织的高效学习方法,也是组织的高效免疫系统。

 

 
 
朴谷咨询(PGA)是一家聚焦于互联网、高科技、消费、教育、文娱与医疗等行业,为客户供投融资尽职调查、融资与并购交易顾问、财税咨询、商业评估及资本市场等服务的专业机构
 
朴谷已累计服务超过400个投融资与并购交易案例,服务美国与香港上市公司超100家,服务美元与人民币投资机构近100家。我们的专业顾问人员拥有专业丰富的行业经验,为客户提供最具深度增值的专业化服务,深度服务于中国本土资本市场。
图片

保持联系

  • 朴谷北京

    北京市朝阳区东三环中路55号 富力双子座B座1005室
    邮编:100022
    电话:010 5862 1088
    传真:010 5862 1088

  • 朴谷上海

    上海市静安区成都北路333号招商局广场24层2408-2411室
    邮编:200041
    电话:021 6333 3765
    传真:021 6333 8821

联络朴谷

一般事务请联络: info@pg-advisory.com
企业官网: www.pg-advisory.com

企业微信: