朴谷分享 | Lululemon:一条瑜伽裤的全球之旅

发布时间:2020-10-16 20:22

作者:admin

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      如果是在今天的国内,Chip Wilson一定是一位不折不扣的小红书百万粉丝运动KOL,他尝试各类运动,从滑雪到游泳,再到铁人三项,但同时,这样的习惯与爱好也给他的身体带来了无法避免的背部伤痛,因此,他想到去尝试一节瑜伽课。
 
      走进瑜伽教室的一个月内Chip就发现,6个人的课暴增到30个人,这让他意识到这项由众多女性参与的运动可能正在风靡。而他之前在滑雪服装领域创立Westbeach品牌的经历使他敏感地意识到,产品和运营的经验,完全可以应用于瑜伽领域。这是1998年,新品牌“Lululemon”就这样诞生了。
 
      在16年期间,Lululemon成为了规模近20亿美元,在美国占比高达70%的运动品牌。2015年chip被踢出董事会时,股价已经是上市时的4倍。而至今为止,公司在职业经理人的带领下仍保持着高效的运营,市值已经是2015年时的5.3倍,并不断将业务和场景拓展往更多的方向。
 
     今天的分享是海通证券的分析报告《Lululemon:不止一条黑色紧身裤》,一起来看看这个品牌有趣的成长历程。也欢迎大家后台积极留言讨论。

 
 
令人生羡的极致品牌
 
      lululemon(LULU.O)在 1998 年创立于加拿大,是一个以女性瑜伽裤为启发灵感的专业运动服饰品牌,通过多年运营,已实现多运动场景、多 SKU 的产品矩阵,产品可应用在瑜伽、跑步、重训等项目,SKU 包含瑜伽裤、运动短裤、上衣和外套等。公司认为消费者的购物决定是因人们的现实需求,或对生活方式的愿景所触发的,通过建立优质的品牌形象,吸引追求独立思想、积极向上、平衡生活的消费者,是公司的市场所在。lululemon 的理念是激发“热汗生活”群体的认同感,成为目标客户的消费首选。
 
      lululemon 特有的品牌印象离不开创始人 Chip Wilson 的运营理念,上个世纪末欧美国家运动市场已经成熟,竞争品牌众多,lululemon 仍通过切入细分赛道,在 10 年内实现上市。到创始人 2015 年初离开董事会时,公司股价是发行时的 5.5 倍,当期财年(2015FY),门店仅363家,实现销售额20.6亿美元,股价和规模都达到当时空前的水平。
 
      创始人离开后,新的管理团队删减了公司的累赘业务,重点聚焦有效业务,拓展产品应用场景,持续提升产品力和品牌力,开拓海外市场、电商渠道,更广泛地将产品触达消费者,到 2019FY,全球店铺数 491 家,实现销售 40 亿美元,财年末市值为 2015 年初的近 4 倍,实现了二次腾飞,至今总市值(429 亿美元)是 UA 的 9 倍(48 亿美元)、直逼 Adidas(651 亿欧元)、约为 NIKE 1/5(1958 亿美元)。(收盘价取:2020/09/30)
 
      这一切的成就显而易见是建立在公司反复强调的:①基于社群的品牌力建设,②强产品力,③以及直营店运营的决策,几个重要策略基础上的。然而所有 lululemon 现有的“有效”策略,并非公司发展中的唯一策略,我们认为公司的差异点在于能够:洞察趋势、小步试水、及时止损并发扬优势,通过反复积累,确立中长期的发展方向,并将“有效策略”发挥到极致,筑就品牌坚实护城河。
 
      就像 lululemon 最初 10 年的成功绝非偶然,那是因为创始人 Chip Wilson 将 18 年运营自主户外品牌的经验注入了这个初创的公司,巧妙应用他对产品、运营的理解,同时避开在初次创业中所犯的错误,这种扬长避短、聚焦核心的运营方式在职业经理人运营期也得到发扬光大,所以,“lululemon”和“Westbeach”(Chip Wilson 首次创业品牌)分别在创立约 20 年时,一个成为了全球知名的运动品牌,而另一个则因难以维系被迫出售。
 
 
  • 二十二年鏖战,终位列巨头
 
      创始人因为观察到女性参与瑜伽运动的人越来越多,但市面上专供女性的运动服装却是空白的,这驱动他创立一个高度创新、产品具有科技溢价的服装品牌,产品从设计开始注重功能性、版型合身、舒适度以及时尚度。品牌创立时的基因,决定了 lululemon 在满足女性运动需求的同时,也能符合休闲着装场景下,对流行风格的需要。
 
      从细分市场入手,lululemon 成为了运动届举足轻重的品牌,公司每年财报披露直接竞争对手,从 2007 年至今,公司提及的竞争者汰换变动,但 NIKE、Adidas 和 UA 一直是重点关注的品牌,过去 10 年公司股价年复合上涨 23.81%,同期 NIKE 股价年复合上涨 3.11%(取 2010.8.7-2020.8.7 收盘价)。
 
 
      lululemon在规模和盈利能力上的优异成长性,是股价表现超越同行的基础,2007-2019年公司收入复合增速为 25%,是 4家运动品牌之首,UA、NIKE和 Adidas 分别为 20%、7%和 7%。不仅复合增速最高,公司的历史数据还出现更特别的情况:①从未出现销售规模下降,②在2017年之后,其他三个品牌均出现增速放缓,而Lululemon逆势加速增长。
 
      公司将每一个单品做到极致,长期以高单价、少折扣的价位销售,同时维持消费者的高度粘性,这样在“高客单”X“高复购”的模型下,就达到了长期高增长的成绩。
 
      对比重点的运动及瑜伽品牌,从瑜伽裤和运动内衣两个 SKU 的价位来看,lululemon 价格最高,瑜伽裤基本定价 1080 元,为 NIKE 的约 2 倍,而同样以瑜伽为灵感的澳洲运动品牌 Lorna Jane 最高的产品价位也未突破 1000 元,而且 lululemon 的折扣力度和折扣时长均显著小于其他品牌,所以销售的效率更高。
 
      从销售端看,lululemon 实现了高单价、高粘性,从运营角度看,lululemon 为消费者提供了有品质的产品,和链接感的社群建设。
 

 
  • 创始人:ChipWilson廿载经验汇入一个品牌
 
      lululemon 的创始人 Chip Wilson 1956 年出生于美国加州,引用他本人的话来说:“我的专长在于洞察发现流行的运动项目,和服装的时尚趋势”。
 
      他的父亲年轻时是冰球和橄榄球运动员,母亲曾是体操选手,家缘的运动基因让ChipWilson从小高强度地参与体育运动。从有记忆起,他就开始接受游泳训练,每天早上 6点准时开练,虽然他声称自己是一个表现中庸的游泳运动员,但他实际曾打破过加拿大记录,并且因游泳优势获得多家大学的入学奖学金,在大学期间他同时在游泳队和橄榄球队参赛,27岁那年(1983)他完成了“铁人三项”。高强度的运动经验让他对功能性运动服装的需求有深刻的亲身体会,而敏锐的直觉和亲和力使他更容易理解女性对运动服装的要求。
 
      1979 年,Chip  Wilson 成立了“Westbeach”,这是一个由冲浪服装起家,后增加滑雪运动服的运动品牌。当时男士短裤的裤管短且紧,Chip Wilson 把裤管加长、加宽, 冲浪者在运动中就更容易蹲下,这种有功能性的裤子得到好评后,他重塑产品为烤肉休闲裤,消费者蜂拥购买,优质的产品为品牌创造了良好的销售成绩。
 
      在此之后 Chip Wilson 开发了一款专用于铁人三项的服装,虽然当时他还没有参赛经验,但在少年的游泳时代,他的很多女游泳运动员朋友和他抱怨,女士游泳服肩带和腋下部位的不舒适感,是如何在长期的手臂划水动作中造成皮疹的。于是他用莱卡面料开发了一款服装,并将腋下的内缝线去掉,因为他认为在这种长时间的运动中,任何一点摩擦都会给选手带来巨大的痛苦。虽然产品开发到位,但由于铁人三项在当时并不流行,所以即便开发了有相应功能的产品,也没有对应的需求市场。
 
      吸取经验后,他在上世纪 90 年代中后期,成功预见了单板滑雪运动的兴起,80 年代时加拿大允许单板滑雪的场地少,大部分滑雪胜地都禁止单板,而到了 90 年代很多景点开放了单板,他认为更多的消费者会进入这项运动。滑雪作为“极限运动”,销售相关产品的店主大多是男性,而且他们贩售器材多过服装,当时的配套服装没有弹性,于是 Chip Wilson 开发了一款宽松的产品,既允许在外套内叠穿,也留出了透气的空间。他的一个合伙人在形容开发这款产品的成功时说:公司在单板滑雪业务上一飞冲天。
 
      然而就是这样的一个品牌,最后因过多 SKU 负担和加盟业务亏损,最终不得不出售给雪板品牌 Morrow,1999 年 Morrow 自身又出售给另一家滑雪品牌 K2 Sports。而Chip Wilson 则带着“功能性+美观”、“直营运营”、“社群营销”的有效经验,筹划创立lululemon。
 
 
  • 集团公司:去粕存精,最大化正确的决策
 
      2007 年 lululemon 上市之后,有更多的资源和知名度,用以探索各类新业务和可能性,但整体看公司依旧延续了创立以来的一贯作风——极致执行正确的经验,及时调整暂不符合市场需求的策略。可以说,公司并不是一个从未犯错的完美企业,只是在“消费者即上帝”的市场中,尽可能地创造最好的产品,在最恰当的渠道,以最有利建立品牌形象的宣传方式,将产品伴随生活理念传递给消费者。
 
      去粕:2003 年,公司创立了一个以环保、有机为基础概念的品牌 oqoqo,但在依照“自然”、“非工业化”的想法去开发产品时,发现科技水平还无法支撑这样的理念,于是在 2009 年公司终止了这个品牌。同年,公司开发了女童品牌 ivivva,然而这个品牌也因经营受困无法扩大规模,2017 年该品牌开始收缩店铺,并将原本独立的电商网站并入主品牌。
 
      存精:2003 年,lululemon 在美国开辟第一家店铺,开始进入这个比起源国加拿大人口数多 7~8 倍国家,公司紧抓住这个更大的市场,在 5 年内美国收入占比超过 30%, 9 年超过 50%,2012FY 超过 70%,并且在占比超过 70%之后,仍然以 18%的复合增速连续增长,做大做深北美市场。2009 年,公司首次进入电商业务,线上业务能够更快、更广地覆盖消费者,同时维持公司“直接接触消费者”的理念,即便在公司少量释放授权经营的地区,仍然保留在当地的电商运营权,2017 年 DTC(Direct to Customer,以电商业务为主)的收入占比超过 20%。2015 年,公司试水中国市场,因为已经有若干年的电商经验,所以进入中国市场是从先开设天猫旗舰店开始的,现在中国的店铺数已达到 38 家,相当于美国 2007-2008 年时期的数量,面对巨大的消费新市场,公司已连续在 2018、2019 年报,分析海外业务时,将中国市场放在重要地位。
 
      正是在不断地测试、检验、修正和坚持中,lululemon 保持了高效和高质量的成长, 作为一个全直营的品牌,在承担库存的情况下,周转天数仅 95  天(2019FY),2007-2019FY均值为 83天,单个员工创收额度 10年翻倍,2007年 10万美元/年,到2017年已达到 20万美元/年,并仍在持续提升。毛利率、净利率维持高水平,分别达55.9%、16.2%(2019FY),ROE达到33%(2019FY),2007-2019FY毛利率、净利率、ROE 均值分别为53%、14%、27%,2019FY 公司整体收入为40 亿美元,2007-2019FY复合增速为 25%,净利润为 6.46 亿美元,2007-2019FY 复合增速为 29%。
 
     

 

        
 
  • 创始人带来的理念和策略,是品牌初创期的基因
 
      从产品角度看,公司注重功能性、舒适性和美观性结合,为消费者提供的最佳的穿着体验。功能性上,lululemon 最初是受瑜伽运动的启发,在面料、工艺上迎合瑜伽在运动中所需要的特性,逐渐演变为,在产品的开发中,采用有科技前瞻性的面料,应用有创新性的工艺,满足更好的穿着触感、合身度。美观度上,公司曾研究发现,穿着 lululemon 产品做瑜伽的消费者占比约 25%,剩余的消费者购买并不出于运动需求,美观程度对这类群体的重要性更高。所以,公司的产品长期坚持“功能”+“舒适”+“时尚”的理念。
 
      从店铺方面看,lululemon 在创始之初曾批发商品给加拿大一家运动产品分销商Superstar,对方反馈销售情况好,但是由于该分销商的破产,lululemon 的这笔应收账款从未收回,给当时的公司造成巨大拖累,从此,公司坚持直营的业务模式,能够更快回款,同时可以通过店铺直接收集消费者对产品的反馈。
 
超越同行的强产品力
      lululemon 高度重视产品的“功能性”、“舒适度”和“时尚性”,多特点兼具的产品不仅可在专业运动中使用,同时帮助品牌吸引着装有型、有吸引力的女性消费者,以此为基础建立核心客户群。
 
      从功能性上看,公司旨在帮助提升产品的运动表现,通过科技开发提升产品质量, 科技包括面料和制作工艺等方面。公司和面料供应商紧密合作,开发前沿的新产品,并注册为专利商标,使得 lululemon 的产品在弹性、吸水能力和耐久力等方面更专业。
 
      从舒适性上看,lululemon 的产品考虑到了在着装时,紧身运动服可能造成的不舒适感,从多方面进行了改造,使用平缝技术,减少缝线对皮肤带来的摩擦,使用可撕扯的标签,提升穿着舒适度,添加口袋设计,方便运动中携带钥匙、音乐播放器或者心率监控设备。
 
      从时尚度上看,lululemon 的产品秉持可同时适应运动和休闲不同场景,创始人 Chip Wilson 创立的滑雪品牌在日本销售时他就发现,日本的滑雪市场很大,当地除了真的会参与滑雪运动的人,有很多日本消费者的购买原因仅仅是想看起来像一个滑雪运动者, 很多人购买设备但从来不使用。产品购买者的容量比会真实参加运动的人群要广,lululemon 上市前曾委托调查,其中发现公司品牌的购买者中,仅 25%是特意为瑜伽运动购臵的,而剩余的购买者看中产品的时尚性,可用于平日的穿着搭配。
 
      借鉴以上,我们认为服装行业中的品牌,如果只追求单一效用,如仅仅重视产品的时尚性,就会面临更多的竞争压力、更小的消费群体,如果多维度提升产品竞争力,既可以扩大消费人群,又可在不同面向上与竞品对抗。
 
 
  • 基于运动体验的功能设计
 
      为了实现产品在运动中帮助提升表现的目标,需要改善面料和生产工艺。公司持续开发独家的面料,并在原有的基础上进行改善,1998 年公司开发 Luon,主打速干功能, 且该面料占比公司整体面料用量约 30%,2008 年公司升级开发了 Luxtreme,在 Luon 原有的压缩力、干燥速度上再做改进,2016 年开发的 Nulux,则比 Luxtreme 更轻。
 
      创始人 Chip Wilson 在创立滑雪服饰品牌时,深刻听取消费者对设计反馈的建议, 当时他组织了一批 14-16 岁的滑雪少年,测试评鉴组并不喜欢当时的产品,并表达了各种意见,他们希望服装能更宽松,更有嘻哈风格,这样的建议与 Chip Wilson 一开始的设计完全不一样,而且他对建议抱持怀疑,但即便这样,Chip Wilson 明白这些目标消费群体更懂得他们需要什么,于是他修改了设计,该宽松款式在当年获得很大的成功。
 
      第二年,他仍带着宽松的款式让消费者评价,但这年评鉴组告诉他希望产品更修身, 而且需要改撞色为单色,ChipWilson依旧感到怀疑,但还是采用了评鉴组的建议,最后证明评鉴组是对的。
 
      这种理念延伸到了 lululemon,公司的产品设计都是基于消费者反馈而来的,在设计期给消费者试穿、体验,让他们提出有创新性的建议,公司及时作出修改。就连在品牌取名时,Chip Wilson 也完全听取消费者的意见,在 20 个候选名中,他本人更倾向“Athletically  Hip”,而评鉴组选择了“lululemon”,可以说这个品牌从基因上就彻底、极致地执行了听取消费者意见的理念。
 
 
  • 贯彻始终的直营理念
 
      直营店是公司始终贯彻的重要策略,Chip Wilson 在结束经营上一个品牌时,总结出的其中一个经验就是重点经营直营业务,Westbeach 被迫出售时,直营店铺运营状况健康,稳定盈利,而批发业务的亏损拖累整个公司,批发业务回款慢,影响现金流以及业务的拓展速度。所以公司从创始就进行直营经营,lululemon认为,直营店垂直管理模式的优势在于:①更好地掌控品牌形象,②可以直接在店与消费者进行互动,③试水产品可在 1 个月内上架,④听取消费者的反馈意见后及时对产品做出修改。
 
      一般来说,服装行业通过实体店铺和消费者进行联系,传统理念中,单店铺的覆盖半径有限,需要通过新开店的外延方式去触达更多消费者,但是由于不同地区、国家存在的文化差异,如果品牌想要快速渗透到更广泛的区域,通常会利用加盟商协助开店。我们认为,这种思路是建立在对单一门店店效设立天花板的基础上而形成的,反过来说, 如果单门店能够实现高单店水平,说明它覆盖了比一般门店更广的人群,那么品牌则有空间放缓开店的速度,在逐步了解目标地区的情况后,再进行店铺推进。
 
      我们认为,如果服装品牌要实现全直营,并且在品牌发展势头良好时,依然能够坚持直营、保持开店速度,说明品牌对自身的长期品牌力有信心,这种自信是建立在卓越的产品和服务基础上的,而足够强大的品牌力和产品力能够保证超越一般水平的高单店。
 
      2019FYlululemon直营门店 491家,平均面积 291m2,直营店实现收入 25亿美元,2008-19FY 复合增长 21%,占比总收入达 63%,2019FY 坪效为 1.78 万美元/年。
 
 
      lululemon 不仅在少量店铺的情况下,通过高单店,成为规模在全球有一席之地的运动品牌,同时高效运营的直营店铺,也展现出高盈利能力。
 
      公司没有直接披露直营店毛利率水平,我们列算了毛利率可能的范围,在 2009 年以前公司的收入来源分别是“直营店铺”和“其他业务”,历史数据看 2008FY“直营店铺”收入占比最高,达 89.27%,如果“直营店铺”和“其他业务”毛利率一样,那么两者的毛利占比和收入占比一样。
 
      所以,我们按讨论 2008FY,直营店毛利润占比在 86%~100%之间的不同情况下, “直营店铺”和“其他业务”在 2008、09FY的毛利率水平。当 2008FY直营店毛利占比达96%时,“其他业务”的毛利率仅19%,当直营毛利占比低至87%时,“其他业务”的毛利率就可达 61%。
 
     “其他业务”是公司发展初期,非直营店带来的收入,主要包括授权费、电话销售、展厅销售和批发销售业务,也是和产品销售相关的业务,只是销售来源不同于直营店。
 
如果按直营店毛利占比 92%(2008FY)为假设,那么 2008-2019FY 直营店毛利率均值为 53%。
 
      从扣除总部费用的经营利润率角度看,直营店业务长期维持强盈利能力,2019FY达到28%,2008-2019FY 均值为 29%。当年经营利润扣除 27%的其他费用及所得税后,为公司的净利润,如果按相同比例在直营店营业利润中扣除这部分支出,可得到直营店净利率为 20%。
 
 

 

  • 专业管理扩规模

      除了创始人带入公司的运营理念,lululemon在公司化后继续保持高效运营,不断拓展新的业务模块,尝试新的国家、地区,新的产品线,以及新的销售渠道,而且新的业务通常以少量、在小范围内试水,评估发展程度和趋势,及时调整,收缩不合理的业务, 深度挖掘有市场认可度的板块。在这个阶段,公司将美国做成了最大的市场,在 2012FY 美国收入占比超过 70%,将电商业务拓展至全球多个国家和地区,包括公司实体店尚未到达的市场,2019FY电商占比达 29%,并在瑜伽的基础上,进入跑步、重训等运动, 扩大lululemon产品可应用的人群。尤其是在创始人ChipWilson离开公司后,lululemon在职业经理人的管理下,公司市值从 2015年初的 80亿美元,增加至今 429亿美元
(2020/09/30),实现了二次腾飞。
 
小步快跑,多点试水
 
      美国:从新大陆变成现金牛2003 年,公司在美国开第一家门店,从此后的 10 年, 美国都是最主要的新增市场,2003-2008 的 6 年间,虽然店铺数量增至 61 家,首次超过加拿大本土店铺数,但美国市场整体仍在培育期,2009 年以前的美国业务均亏损,然而从 2008 年起,美国业务的收入占比突破 30%,初具规模,且对于公司的贡献显著提升,也正是在这个阶段开始,公司把发展美国市场当作那个时期,贡献规模增长最主要的模块,到 2019FY 美国店铺数占比达 62%,收入占比 72%。
 
      美国人口多、市场规模大,是在全球范围内有影响力的消费大国,我们认为任何消费品如果能够在美国市场获得一席之地,不仅能够享受该市场带来的增量,同时品牌也可以获得更广范围的认可。
 
      长期的精细运营,让 lululemon在美国表现出店铺多且单店高的情况,我们以各地区店铺数简单平均值来计算(2019FY),美国年单店为968万美元,加拿大作为发源地店铺仅 63家,单店 1022万美元,对比北美以外地区单店 445万美元,实体店整体单店855 万美元。(注:此处值与可比店铺单店不同,主要用于对比不同地区店铺情况差异)
 
      2004-2019FY,lululemon在美国市场的规模从 251万美元增长至 29亿美元,复合增速 60%,最近 5年 2014-2019FY,美国收入复合增速仍然能够达到 17%,北美收入复合增长 16%,相比其他运动品牌,同期 Adidas北美复合增速 12.32%,UA北美复合增速 5.5%,NIKE北美复合增速 5.3%,lululemon在北美这样成熟的市场中实现超越同行的表现,是产品力、品牌力和管理能力等多方面的体现。
 

 
      男装:储备业务,静待爆发。公司从上市前就开始培育男装业务,2009FY 男装业务收入占比达 12.1%。男装也使用 lululemon 品牌,并且主要在原有店铺中销售,直到2014 年,公司才在纽约开设了第一家单独的男装门店。在男装业务上,公司更注重非渠道层面的发展,尤其从 2017 年开始,在推出新产品、规划宣传新思路,以及重视程度上,都有明显提升:1)将专属男性的“ABC”裤,延伸了紧身和宽松版本,而其他所有男士裤装,都应用了“ABC”裤的腰臀设计,2)在宣传环节,提出专属男装业务的标语“强而有力”(“Strength to be”),3)将男装业务臵于四大成长策略之一。
 
      引用 Total Retail 在 2019 年对公司 COO 的采访,曾提到男装业务的增速已经高于女装,未来男装的规模可能达到女装水平,最终公司将成为一个同时提供男女装的运动品牌。
 
      oqoqo:已终止的环保理念品。2003 年公司新创了一个主打健康的店铺品牌oqoqo,Chip Wilson 发现关注有机、环保理念的人群增多,这种理念不提倡使用在农药环境下生长的棉花,而倾向使用大豆、麻、有机棉,甚至是回收塑料,于是公司开发了承诺使用 75%以上天然、有机、可持续材料的产品。可是,在产品开发中遇到了三个和环保理念产品相冲突的问题:
 
 
      “环保产品不环保”,为了要使有机、非合成的原材料能变得柔软,反而加入了更多化学剂。
 
     “可持续产品不持续”,oqoqo的产品因为使用较多的天然纤维,导致使用8个月到 1年就变形,而 lululemon的产品在 6-8年后仍然能够保持良好的版型和功能。
 
     “低消费欲无法负担高价品”,环保、可持续的理念是为了减少不必要的污染和浪费,消费者推崇节俭的生活方式,而将有机材料制作成有品质的产品,需要负担更高的成本。
 
      以上三组矛盾在实际运营中愈发凸显,现有科技还无法承担理想中的生活方式,于是公司在 2009 年结束了该品牌,所幸的是,公司只开设了少数几家店铺。
 
      ivivva:收缩女童品牌。在终止了 oqoqo 后,公司同年开发了女童新品牌 ivivva, 产品受到年轻女生参与的舞蹈运动启发,为她们提供适合的产品。最高峰时,ivivva 有55 家店铺,按初期的规划,到 2012 年时,男装业务已经成熟,公司可将余力扶植女童品牌,但男装业务并未达到计划规模,于是 2017 年起公司开始收缩女童业务,关闭实体门店,同时将原有单独的 www.ivivva.com 网址,并入 www.lululemon.com 的域名下。
 
拥抱电商增韧性
      2009年起公司进入电商业务,并将该业务划分在“直接对消费者销售”的板块中(Direct to Customer,“DTC”),主要通过 lululemon.com 的网站销售。电商销售能够方便已有的核心客户,利用非实体店形式购买,同时通过电商页面的展示,让还没有实体店地区的消费者也能了解品牌形象,扩大品牌影响力。从公司的拓展思路来看,因为直营店铺开设需要更长的前导和筹备期,电商可以更快地进入新市场,在还没有店铺的市场中,建立品牌形象。
 
      2017 年 DTC 业务的收入占比首次超过两成,达到 22%,也是从当年开始,公司把电商业务臵于核心的发展策略之一,从此之后,电商也成为公司规模扩张、盈利加速增长的动力,到 2019FY,DTC 业务达到 11.4 亿美元,占比达 29%,2009-2014FY 收入复合增速为 77%,2014-2019FY 也仍然达到 29%的高速增长。
 
      电商业务具有可覆盖更广泛人群,可以根据自身的定位,寻找到更多符合品牌理念消费者的特点。对于 lululemon 来说,目标为那些对产品品质有特定高要求的消费者提供服务,电商无实体限制的触达能力,更有利于实现公司的目标。
 
      想要追求高品质产品的消费者,更愿意为好的产品支付高溢价。公司披露了 2012FY 毛利增量中 DTC贡献的数据,如果假设增量收入的毛利率和整体毛利率一致,那么增量收入的毛利率为 62%。
 
      我们以“62%”为基础,给 2011FY 毛利润不同的假设,在 52%~66%的区间内, 可得到不同的 2011FY 毛利润数值。因 2012-2019FY 披露了 DTC 对整体毛利润增量的贡献额,所以可依据 2011FY 不同毛利润的数值,推测 2012FY-2019FY 整体 DTC 毛利率区间。图 28 显示的即为 DTC 毛利率可能的区间范围,可以看到,在 2011FY 的毛利率假设区间已足够宽的基础上(52%~66%),2019FY  的毛利率仍然维持在 64%~66%较窄的范围内,这是因为当增量的毛利润占比变大后,2011FY 所假设的毛利率影响程度降低,而推测的毛利率也会更接近真实水平。
 
      所以,如果在假设 2012FYDTC 增量收入的毛利率和整体毛利率一致的情况下,那么可以推测 2012-2019FY 平均的 DTC 毛利率为 61%,相比前述直营店毛利率推测均值为53%。2008-2019FY,公司整体毛利率提升5.22pct,2008-2016FY 毛利率均值为52%, 2017-2019FY 毛利率均值提升至 55%。净利率角度看,电商比例提升期对净利率的正面贡献更明显,2019FY 较 2008FY 公司整体净利率提升 5.00pct 至 16%。
 
      DTC 业务占比的加速增长,一方面来自于已开拓电商业务地区的内生增长,另一方面来自于不断拓展线上业务至新的国家和地区。2012-2019FY,公司整体收入中内生可比增长 CAGR 为 8.6%,其中实体店铺的可比 CAGR 为 4.4%,DTC 业务的可比 CAGR 达到 20%。实体店业务中,公司会少量释放短期授权给第三方经营,例如 2015 年公司在中东 5 国签署了 5 年授权合约,但在这些地区仍保留了电商业务的运营权。
 
 
拓荒中国新大陆
      lululemon 在站稳加拿大和美国市场后,开始延伸北美以外的市场,Chip Wilson 在创建前一个品牌时,和一位中国香港的供应商建立深厚的联系,同时也曾在日本市场有成功的经验,所以在拓展北美外市场初期,亚太地区日本、中国香港、澳洲等经济相较发达地区成为首选,这几个地区是当时年报中提及北美外市场时,最多提及的地区,在2004-2015FY 的 11 年间,北美以外市场的占比从 1%,仅提升至 6.6%。
 
      2014年起,公司开始分步骤进入中国市场,当年首次在中国开设展厅,2015年 4月开始运营专属微信公众号,2015年 9月开设天猫旗舰店,2016年在大陆地区开设第一家门店,2018 年开辟微信微商城账号。而且,自 2017FY 年报起,提及北美以外业务时,必谈及中国市场,到 2019FY 中国合计店铺数达到 38 家,自从中国地区线上、线下销售全面铺开,公司北美以外收入再次加速增长,到 2019FY 占比达到 12%。
      电商先行。品牌进入中国日常销售的第一步,选择了线上天猫商城,而非实体店铺, 体现了公司对电商业务的重视程度,以及对于电商行使投石问路作用的认可度。根据淘数据,过去 12个月 lululemon天猫旗舰店销售额超过 6亿元,月单价的均值超过 560元/件。
      入驻高端商圈。公司在筛选开店选址时,会选择和自身高档、品质的形象相符合的商场、街区或生活娱乐中心,在中国开设的店铺情况秉承了这条原则,从高线城市出发, 遍及高档商圈,树立品牌形象。
 
      注重本地运营。中国作为亚洲最大的消费品市场,且与西方在文化上略有差异,从海外进入的品牌若能在产品和营销策略上进行本地化调整,可以更好地满足本土需求。lululemon在 2018年发布了“Asia-fit”款式,收窄腰部、缩短裤长,更适合亚洲女性体型。营销推广方面,延续了社区活动的模式,举办大型的瑜伽线下活动,也在各大城市,依照“热汗”主题举办派对活动,增加在中国的品牌影响力、提升在消费者中认可度。
 
转移生产东南亚
      lululemon 所有产品都交由第三方供应链工厂生产,公司和有高品质生产能力、稳定管理能力的工厂进行长期合作,所以整体合作方数量有限,2019FY 公司共有 115 家维持合作,其中面料厂家 76 家,成衣厂家 39 家。从集中度上看,2010 年至今前五、第一大供应商集中度均在降低,前五占比由 2010 年 69%下降至 2019 年 56%,第一大占比从 2010 年 33%下降至 2019 年 17%。从供应商分布地区看,现绝大多数的供应商来自于东南亚,2019FY 越南为公司提供 33%产品供应,柬埔寨、斯里兰卡、中国位列 2-4 名,占比分别为 16%、15%和 11%,在 2018FY 时,公司仍有 8%的产品在美国生产。
 
      在 2012 年以前,中国是公司最主要的供应来源,2007-2011FY 中国平均年供货占比 62%,其中 2009 年占比最高达 75%,也在从此之后比例逐步降低。2012 年公司的供应商出现 3 个特征:1)东南亚占比超过中国,达到 54%,2)成衣供应商数量开始减少,2013 较 2012 年减少 40%的成衣工厂,3)第一大供应商集中度锐减 10pct 至 26%, 并在该年后没有再超过 30%。
 
 
社群塑品牌
      lululemon 使用基于社群的营销方法,通过本地、草根性质的活动、运动场馆,和专业教练、深度参与运动的消费者连接,让他们了解公司产品的独有特性,再借由这些运动服装的重度消费者将产品宣传至普通的消费者。这样的理念,在新媒体环境,就形成了从多方面,由本地运动团体、宣传大使,结合数字营销、社交媒体等方式,进行品牌推广的策略。
合作瑜伽教练:KOL的实践鼻祖
      Chip Wilson 在创立 lululemon 时,在当地只有一所瑜伽馆,无论从产品初创时询问调查需求,到成品的首批应用,都是基于这个瑜伽馆的教练、学员展开的,也正是从专业从事瑜伽运动的社群中开始宣传品牌,让品牌建立良好的信誉,同时能够最直接接触目标消费者。根据从消费者处集合的信息,结合品牌对瑜伽运动的理解,通过研发和实验,完成了最初产品的工艺模型后,Chip Wilson 曾提出:现在需要做的,是让消费者了解产品的优越性。
 
      于是品牌需要就产品性能,进行消费者教育,而此处的信息传播者,被公司认定为“教育使者”(Educator)。教育使者是两类人的集合,一类就如品牌初创所在瑜伽馆中的运动者一样,他们是产品的体验者,并且在专业的运动领域有自身的理解和信誉度, 通过他们传播产品信息,能够更好地提升消费者对产品的理解程度;教育使者中的第二类就是公司的销售人员,lululemon 在每位销售人员上岗前进行专业培训,帮助他们了解每件商品的科技含量、创新设计,具备专业知识的销售人员,可以为当地的健身课程、社区健身活动、专业讲师提供信息参考,在交流和信息传达过程中,建立品牌的可信度。
 
      我们认为,在现在信息传播扁平化、速度快的环境下,KOL(Key Opinion Leader)、 KOC(Key Opinion Customer)的作用被放大,他们可以是某个领域专业的从业者,也可以只是将目标领域作为兴趣爱好的一般人,但是他们都在这个专业的领域有自己深入的研究和积累,可以发表有公信力的意见。从现在来看,lululemon 最早的社区营销方式和当下 KOL、KOC 传播模式异曲同工。
 
      对于 lululemon 来说,有了好的产品、理念和宣传者,需要将这三者在一个载体下融合实现,两种日常、本土的媒介是店内课程和第三方瑜伽课。通过公司官网,可以根据不同的地区搜索免费的瑜伽课程,例如未来一年在加拿大地区,已安排的店内课程就有近 600 场,另一种方式是通过吸收本地其他瑜伽教练为“宣传大使”(Ambassador),例如温哥华本土一家瑜伽馆“OneYoga”的教练 Carolyn Anne Budgell 在服务独立会所时,同时也是 lululemon 的宣传大使。
 
多样媒介、传播理念
      本土的瑜伽课、第三方瑜伽馆教练推广,都能够非常亲民、面对面地接触消费者和潜在客户,同时 lululemon 也会规划大型的、线上的活动,可以容纳更多人群、传播至更多消费者。
 
      大型的集团活动多为集中户外瑜伽训练,在各地轮流举办,2017 年开始公司以“热汗嘉年华”(Sweatlife  festivals)的形式在全球各大城市举办大型瑜伽体验。lululemon也善用互联网,在线上发布瑜伽课程视频,突破了参与者时间和空间的限制,和品牌的专业度随时链接。
 
      除了传统的瑜伽项目,公司也在不断拓展产品在其他运动场景下的应用,配合以上战略,社区群体活动项目也变得多样,2012年开始 lululemon举办 SeaWheeze半程马拉松,从实际活动项目出发,向非瑜伽类运动拓展,并且 SW 马拉松不仅每年举办比赛, 同时在线上提供 14周、8周训练项目,在日常锻炼课程中增强与消费者的联接。



 

 

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