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朴谷分享 | Lululemon：一条瑜伽裤的全球之旅

发布时间：2020-10-16 20:22

作者：admin

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如果是在今天的国内，Chip Wilson一定是一位不折不扣的小红书百万粉丝运动KOL，他尝试各类运动，从滑雪到游泳，再到铁人三项，但同时，这样的习惯与爱好也给他的身体带来了无法避免的背部伤痛，因此，他想到去尝试一节瑜伽课。

走进瑜伽教室的一个月内Chip就发现，6个人的课暴增到30个人，这让他意识到这项由众多女性参与的运动可能正在风靡。而他之前在滑雪服装领域创立Westbeach品牌的经历使他敏感地意识到，产品和运营的经验，完全可以应用于瑜伽领域。这是1998年，新品牌“Lululemon”就这样诞生了。

在16年期间，Lululemon成为了规模近20亿美元，在美国占比高达70%的运动品牌。2015年chip被踢出董事会时，股价已经是上市时的4倍。而至今为止，公司在职业经理人的带领下仍保持着高效的运营，市值已经是2015年时的5.3倍，并不断将业务和场景拓展往更多的方向。

今天的分享是海通证券的分析报告《Lululemon：不止一条黑色紧身裤》，一起来看看这个品牌有趣的成长历程。也欢迎大家后台积极留言讨论。

令人生羡的极致品牌

lululemon（LULU.O）在 1998 年创立于加拿大，是一个以女性瑜伽裤为启发灵感的专业运动服饰品牌，通过多年运营，已实现多运动场景、多 SKU 的产品矩阵，产品可应用在瑜伽、跑步、重训等项目，SKU 包含瑜伽裤、运动短裤、上衣和外套等。公司认为消费者的购物决定是因人们的现实需求，或对生活方式的愿景所触发的，通过建立优质的品牌形象，吸引追求独立思想、积极向上、平衡生活的消费者，是公司的市场所在。lululemon 的理念是激发“热汗生活”群体的认同感，成为目标客户的消费首选。

lululemon 特有的品牌印象离不开创始人 Chip Wilson 的运营理念，上个世纪末欧美国家运动市场已经成熟，竞争品牌众多，lululemon 仍通过切入细分赛道，在 10 年内实现上市。到创始人 2015 年初离开董事会时，公司股价是发行时的 5.5 倍，当期财年（2015FY），门店仅363家，实现销售额20.6亿美元，股价和规模都达到当时空前的水平。

创始人离开后，新的管理团队删减了公司的累赘业务，重点聚焦有效业务，拓展产品应用场景，持续提升产品力和品牌力，开拓海外市场、电商渠道，更广泛地将产品触达消费者，到 2019FY，全球店铺数 491 家，实现销售 40 亿美元，财年末市值为 2015 年初的近 4 倍，实现了二次腾飞，至今总市值（429 亿美元）是 UA 的 9 倍（48 亿美元）、直逼 Adidas（651 亿欧元）、约为 NIKE 1/5（1958 亿美元）。（收盘价取：2020/09/30）

这一切的成就显而易见是建立在公司反复强调的：①基于社群的品牌力建设，②强产品力，③以及直营店运营的决策，几个重要策略基础上的。然而所有 lululemon 现有的“有效”策略，并非公司发展中的唯一策略，我们认为公司的差异点在于能够：洞察趋势、小步试水、及时止损并发扬优势，通过反复积累，确立中长期的发展方向，并将“有效策略”发挥到极致，筑就品牌坚实护城河。

就像 lululemon 最初 10 年的成功绝非偶然，那是因为创始人 Chip Wilson 将 18 年运营自主户外品牌的经验注入了这个初创的公司，巧妙应用他对产品、运营的理解，同时避开在初次创业中所犯的错误，这种扬长避短、聚焦核心的运营方式在职业经理人运营期也得到发扬光大，所以，“lululemon”和“Westbeach”（Chip Wilson 首次创业品牌）分别在创立约 20 年时，一个成为了全球知名的运动品牌，而另一个则因难以维系被迫出售。

二十二年鏖战，终位列巨头

创始人因为观察到女性参与瑜伽运动的人越来越多，但市面上专供女性的运动服装却是空白的，这驱动他创立一个高度创新、产品具有科技溢价的服装品牌，产品从设计开始注重功能性、版型合身、舒适度以及时尚度。品牌创立时的基因，决定了 lululemon 在满足女性运动需求的同时，也能符合休闲着装场景下，对流行风格的需要。

从细分市场入手，lululemon 成为了运动届举足轻重的品牌，公司每年财报披露直接竞争对手，从 2007 年至今，公司提及的竞争者汰换变动，但 NIKE、Adidas 和 UA 一直是重点关注的品牌，过去 10 年公司股价年复合上涨 23.81%，同期 NIKE 股价年复合上涨 3.11%（取 2010.8.7-2020.8.7 收盘价）。

lululemon在规模和盈利能力上的优异成长性，是股价表现超越同行的基础，2007-2019年公司收入复合增速为 25%，是 4家运动品牌之首，UA、NIKE和 Adidas 分别为 20%、7%和 7%。不仅复合增速最高，公司的历史数据还出现更特别的情况：①从未出现销售规模下降，②在2017年之后，其他三个品牌均出现增速放缓，而Lululemon逆势加速增长。

公司将每一个单品做到极致，长期以高单价、少折扣的价位销售，同时维持消费者的高度粘性，这样在“高客单”X“高复购”的模型下，就达到了长期高增长的成绩。

对比重点的运动及瑜伽品牌，从瑜伽裤和运动内衣两个 SKU 的价位来看，lululemon 价格最高，瑜伽裤基本定价 1080 元，为 NIKE 的约 2 倍，而同样以瑜伽为灵感的澳洲运动品牌 Lorna Jane 最高的产品价位也未突破 1000 元，而且 lululemon 的折扣力度和折扣时长均显著小于其他品牌，所以销售的效率更高。

从销售端看，lululemon 实现了高单价、高粘性，从运营角度看，lululemon 为消费者提供了有品质的产品，和链接感的社群建设。

创始人：ChipWilson廿载经验汇入一个品牌

lululemon 的创始人 Chip Wilson 1956 年出生于美国加州，引用他本人的话来说：“我的专长在于洞察发现流行的运动项目，和服装的时尚趋势”。

他的父亲年轻时是冰球和橄榄球运动员，母亲曾是体操选手，家缘的运动基因让ChipWilson从小高强度地参与体育运动。从有记忆起，他就开始接受游泳训练，每天早上 6点准时开练，虽然他声称自己是一个表现中庸的游泳运动员，但他实际曾打破过加拿大记录，并且因游泳优势获得多家大学的入学奖学金，在大学期间他同时在游泳队和橄榄球队参赛，27岁那年（1983）他完成了“铁人三项”。高强度的运动经验让他对功能性运动服装的需求有深刻的亲身体会，而敏锐的直觉和亲和力使他更容易理解女性对运动服装的要求。

1979 年，Chip Wilson 成立了“Westbeach”，这是一个由冲浪服装起家，后增加滑雪运动服的运动品牌。当时男士短裤的裤管短且紧，Chip Wilson 把裤管加长、加宽，冲浪者在运动中就更容易蹲下，这种有功能性的裤子得到好评后，他重塑产品为烤肉休闲裤，消费者蜂拥购买，优质的产品为品牌创造了良好的销售成绩。

在此之后 Chip Wilson 开发了一款专用于铁人三项的服装，虽然当时他还没有参赛经验，但在少年的游泳时代，他的很多女游泳运动员朋友和他抱怨，女士游泳服肩带和腋下部位的不舒适感，是如何在长期的手臂划水动作中造成皮疹的。于是他用莱卡面料开发了一款服装，并将腋下的内缝线去掉，因为他认为在这种长时间的运动中，任何一点摩擦都会给选手带来巨大的痛苦。虽然产品开发到位，但由于铁人三项在当时并不流行，所以即便开发了有相应功能的产品，也没有对应的需求市场。

吸取经验后，他在上世纪 90 年代中后期，成功预见了单板滑雪运动的兴起，80 年代时加拿大允许单板滑雪的场地少，大部分滑雪胜地都禁止单板，而到了 90 年代很多景点开放了单板，他认为更多的消费者会进入这项运动。滑雪作为“极限运动”，销售相关产品的店主大多是男性，而且他们贩售器材多过服装，当时的配套服装没有弹性，于是 Chip Wilson 开发了一款宽松的产品，既允许在外套内叠穿，也留出了透气的空间。他的一个合伙人在形容开发这款产品的成功时说：公司在单板滑雪业务上一飞冲天。

然而就是这样的一个品牌，最后因过多 SKU 负担和加盟业务亏损，最终不得不出售给雪板品牌 Morrow，1999 年 Morrow 自身又出售给另一家滑雪品牌 K2 Sports。而Chip Wilson 则带着“功能性+美观”、“直营运营”、“社群营销”的有效经验，筹划创立lululemon。

集团公司：去粕存精，最大化正确的决策

2007 年 lululemon 上市之后，有更多的资源和知名度，用以探索各类新业务和可能性，但整体看公司依旧延续了创立以来的一贯作风——极致执行正确的经验，及时调整暂不符合市场需求的策略。可以说，公司并不是一个从未犯错的完美企业，只是在“消费者即上帝”的市场中，尽可能地创造最好的产品，在最恰当的渠道，以最有利建立品牌形象的宣传方式，将产品伴随生活理念传递给消费者。

去粕：2003 年，公司创立了一个以环保、有机为基础概念的品牌 oqoqo，但在依照“自然”、“非工业化”的想法去开发产品时，发现科技水平还无法支撑这样的理念，于是在 2009 年公司终止了这个品牌。同年，公司开发了女童品牌 ivivva，然而这个品牌也因经营受困无法扩大规模，2017 年该品牌开始收缩店铺，并将原本独立的电商网站并入主品牌。

存精：2003 年，lululemon 在美国开辟第一家店铺，开始进入这个比起源国加拿大人口数多 7~8 倍国家，公司紧抓住这个更大的市场，在 5 年内美国收入占比超过 30%， 9 年超过 50%，2012FY 超过 70%，并且在占比超过 70%之后，仍然以 18%的复合增速连续增长，做大做深北美市场。2009 年，公司首次进入电商业务，线上业务能够更快、更广地覆盖消费者，同时维持公司“直接接触消费者”的理念，即便在公司少量释放授权经营的地区，仍然保留在当地的电商运营权，2017 年 DTC（Direct to Customer，以电商业务为主）的收入占比超过 20%。2015 年，公司试水中国市场，因为已经有若干年的电商经验，所以进入中国市场是从先开设天猫旗舰店开始的，现在中国的店铺数已达到 38 家，相当于美国 2007-2008 年时期的数量，面对巨大的消费新市场，公司已连续在 2018、2019 年报，分析海外业务时，将中国市场放在重要地位。

正是在不断地测试、检验、修正和坚持中，lululemon 保持了高效和高质量的成长，作为一个全直营的品牌，在承担库存的情况下，周转天数仅 95 天（2019FY），2007-2019FY均值为 83天，单个员工创收额度 10年翻倍，2007年 10万美元/年，到2017年已达到 20万美元/年，并仍在持续提升。毛利率、净利率维持高水平，分别达55.9%、16.2%（2019FY），ROE达到33%（2019FY），2007-2019FY毛利率、净利率、ROE 均值分别为53%、14%、27%，2019FY 公司整体收入为40 亿美元，2007-2019FY复合增速为 25%，净利润为 6.46 亿美元，2007-2019FY 复合增速为 29%。

创始人带来的理念和策略，是品牌初创期的基因

从产品角度看，公司注重功能性、舒适性和美观性结合，为消费者提供的最佳的穿着体验。功能性上，lululemon 最初是受瑜伽运动的启发，在面料、工艺上迎合瑜伽在运动中所需要的特性，逐渐演变为，在产品的开发中，采用有科技前瞻性的面料，应用有创新性的工艺，满足更好的穿着触感、合身度。美观度上，公司曾研究发现，穿着 lululemon 产品做瑜伽的消费者占比约 25%，剩余的消费者购买并不出于运动需求，美观程度对这类群体的重要性更高。所以，公司的产品长期坚持“功能”+“舒适”+“时尚”的理念。

从店铺方面看，lululemon 在创始之初曾批发商品给加拿大一家运动产品分销商Superstar，对方反馈销售情况好，但是由于该分销商的破产，lululemon 的这笔应收账款从未收回，给当时的公司造成巨大拖累，从此，公司坚持直营的业务模式，能够更快回款，同时可以通过店铺直接收集消费者对产品的反馈。

超越同行的强产品力

lululemon 高度重视产品的“功能性”、“舒适度”和“时尚性”，多特点兼具的产品不仅可在专业运动中使用，同时帮助品牌吸引着装有型、有吸引力的女性消费者，以此为基础建立核心客户群。

从功能性上看，公司旨在帮助提升产品的运动表现，通过科技开发提升产品质量，科技包括面料和制作工艺等方面。公司和面料供应商紧密合作，开发前沿的新产品，并注册为专利商标，使得 lululemon 的产品在弹性、吸水能力和耐久力等方面更专业。

从舒适性上看，lululemon 的产品考虑到了在着装时，紧身运动服可能造成的不舒适感，从多方面进行了改造，使用平缝技术，减少缝线对皮肤带来的摩擦，使用可撕扯的标签，提升穿着舒适度，添加口袋设计，方便运动中携带钥匙、音乐播放器或者心率监控设备。

从时尚度上看，lululemon 的产品秉持可同时适应运动和休闲不同场景，创始人 Chip Wilson 创立的滑雪品牌在日本销售时他就发现，日本的滑雪市场很大，当地除了真的会参与滑雪运动的人，有很多日本消费者的购买原因仅仅是想看起来像一个滑雪运动者，很多人购买设备但从来不使用。产品购买者的容量比会真实参加运动的人群要广，lululemon 上市前曾委托调查，其中发现公司品牌的购买者中，仅 25%是特意为瑜伽运动购臵的，而剩余的购买者看中产品的时尚性，可用于平日的穿着搭配。

借鉴以上，我们认为服装行业中的品牌，如果只追求单一效用，如仅仅重视产品的时尚性，就会面临更多的竞争压力、更小的消费群体，如果多维度提升产品竞争力，既可以扩大消费人群，又可在不同面向上与竞品对抗。

基于运动体验的功能设计

为了实现产品在运动中帮助提升表现的目标，需要改善面料和生产工艺。公司持续开发独家的面料，并在原有的基础上进行改善，1998 年公司开发 Luon，主打速干功能，且该面料占比公司整体面料用量约 30%，2008 年公司升级开发了 Luxtreme，在 Luon 原有的压缩力、干燥速度上再做改进，2016 年开发的 Nulux，则比 Luxtreme 更轻。

创始人 Chip Wilson 在创立滑雪服饰品牌时，深刻听取消费者对设计反馈的建议，当时他组织了一批 14-16 岁的滑雪少年，测试评鉴组并不喜欢当时的产品，并表达了各种意见，他们希望服装能更宽松，更有嘻哈风格，这样的建议与 Chip Wilson 一开始的设计完全不一样，而且他对建议抱持怀疑，但即便这样，Chip Wilson 明白这些目标消费群体更懂得他们需要什么，于是他修改了设计，该宽松款式在当年获得很大的成功。

第二年，他仍带着宽松的款式让消费者评价，但这年评鉴组告诉他希望产品更修身，而且需要改撞色为单色，ChipWilson依旧感到怀疑，但还是采用了评鉴组的建议，最后证明评鉴组是对的。

这种理念延伸到了 lululemon，公司的产品设计都是基于消费者反馈而来的，在设计期给消费者试穿、体验，让他们提出有创新性的建议，公司及时作出修改。就连在品牌取名时，Chip Wilson 也完全听取消费者的意见，在 20 个候选名中，他本人更倾向“Athletically Hip”，而评鉴组选择了“lululemon”，可以说这个品牌从基因上就彻底、极致地执行了听取消费者意见的理念。

贯彻始终的直营理念

直营店是公司始终贯彻的重要策略，Chip Wilson 在结束经营上一个品牌时，总结出的其中一个经验就是重点经营直营业务，Westbeach 被迫出售时，直营店铺运营状况健康，稳定盈利，而批发业务的亏损拖累整个公司，批发业务回款慢，影响现金流以及业务的拓展速度。所以公司从创始就进行直营经营，lululemon认为，直营店垂直管理模式的优势在于：①更好地掌控品牌形象，②可以直接在店与消费者进行互动，③试水产品可在 1 个月内上架，④听取消费者的反馈意见后及时对产品做出修改。

一般来说，服装行业通过实体店铺和消费者进行联系，传统理念中，单店铺的覆盖半径有限，需要通过新开店的外延方式去触达更多消费者，但是由于不同地区、国家存在的文化差异，如果品牌想要快速渗透到更广泛的区域，通常会利用加盟商协助开店。我们认为，这种思路是建立在对单一门店店效设立天花板的基础上而形成的，反过来说，如果单门店能够实现高单店水平，说明它覆盖了比一般门店更广的人群，那么品牌则有空间放缓开店的速度，在逐步了解目标地区的情况后，再进行店铺推进。

我们认为，如果服装品牌要实现全直营，并且在品牌发展势头良好时，依然能够坚持直营、保持开店速度，说明品牌对自身的长期品牌力有信心，这种自信是建立在卓越的产品和服务基础上的，而足够强大的品牌力和产品力能够保证超越一般水平的高单店。

2019FYlululemon直营门店 491家，平均面积 291m²，直营店实现收入 25亿美元，2008-19FY 复合增长 21%，占比总收入达 63%，2019FY 坪效为 1.78 万美元/年。

lululemon 不仅在少量店铺的情况下，通过高单店，成为规模在全球有一席之地的运动品牌，同时高效运营的直营店铺，也展现出高盈利能力。

公司没有直接披露直营店毛利率水平，我们列算了毛利率可能的范围，在 2009 年以前公司的收入来源分别是“直营店铺”和“其他业务”，历史数据看 2008FY“直营店铺”收入占比最高，达 89.27%，如果“直营店铺”和“其他业务”毛利率一样，那么两者的毛利占比和收入占比一样。

所以，我们按讨论 2008FY，直营店毛利润占比在 86%~100%之间的不同情况下， “直营店铺”和“其他业务”在 2008、09FY的毛利率水平。当 2008FY直营店毛利占比达96%时，“其他业务”的毛利率仅19%，当直营毛利占比低至87%时，“其他业务”的毛利率就可达 61%。

“其他业务”是公司发展初期，非直营店带来的收入，主要包括授权费、电话销售、展厅销售和批发销售业务，也是和产品销售相关的业务，只是销售来源不同于直营店。

如果按直营店毛利占比 92%（2008FY）为假设，那么 2008-2019FY 直营店毛利率均值为 53%。

从扣除总部费用的经营利润率角度看，直营店业务长期维持强盈利能力，2019FY达到28%，2008-2019FY 均值为 29%。当年经营利润扣除 27%的其他费用及所得税后，为公司的净利润，如果按相同比例在直营店营业利润中扣除这部分支出，可得到直营店净利率为 20%。

专业管理扩规模

除了创始人带入公司的运营理念，lululemon在公司化后继续保持高效运营，不断拓展新的业务模块，尝试新的国家、地区，新的产品线，以及新的销售渠道，而且新的业务通常以少量、在小范围内试水，评估发展程度和趋势，及时调整，收缩不合理的业务，深度挖掘有市场认可度的板块。在这个阶段，公司将美国做成了最大的市场，在 2012FY 美国收入占比超过 70%，将电商业务拓展至全球多个国家和地区，包括公司实体店尚未到达的市场，2019FY电商占比达 29%，并在瑜伽的基础上，进入跑步、重训等运动，扩大lululemon产品可应用的人群。尤其是在创始人ChipWilson离开公司后，lululemon在职业经理人的管理下，公司市值从 2015年初的 80亿美元，增加至今 429亿美元

（2020/09/30），实现了二次腾飞。

小步快跑，多点试水

美国：从新大陆变成现金牛。2003 年，公司在美国开第一家门店，从此后的 10 年，美国都是最主要的新增市场，2003-2008 的 6 年间，虽然店铺数量增至 61 家，首次超过加拿大本土店铺数，但美国市场整体仍在培育期，2009 年以前的美国业务均亏损，然而从 2008 年起，美国业务的收入占比突破 30%，初具规模，且对于公司的贡献显著提升，也正是在这个阶段开始，公司把发展美国市场当作那个时期，贡献规模增长最主要的模块，到 2019FY 美国店铺数占比达 62%，收入占比 72%。

美国人口多、市场规模大，是在全球范围内有影响力的消费大国，我们认为任何消费品如果能够在美国市场获得一席之地，不仅能够享受该市场带来的增量，同时品牌也可以获得更广范围的认可。

长期的精细运营，让 lululemon在美国表现出店铺多且单店高的情况，我们以各地区店铺数简单平均值来计算（2019FY），美国年单店为968万美元，加拿大作为发源地店铺仅 63家，单店 1022万美元，对比北美以外地区单店 445万美元，实体店整体单店855 万美元。（注：此处值与可比店铺单店不同，主要用于对比不同地区店铺情况差异）

2004-2019FY，lululemon在美国市场的规模从 251万美元增长至 29亿美元，复合增速 60%，最近 5年 2014-2019FY，美国收入复合增速仍然能够达到 17%，北美收入复合增长 16%，相比其他运动品牌，同期 Adidas北美复合增速 12.32%，UA北美复合增速 5.5%，NIKE北美复合增速 5.3%，lululemon在北美这样成熟的市场中实现超越同行的表现，是产品力、品牌力和管理能力等多方面的体现。

男装：储备业务，静待爆发。公司从上市前就开始培育男装业务，2009FY 男装业务收入占比达 12.1%。男装也使用 lululemon 品牌，并且主要在原有店铺中销售，直到2014 年，公司才在纽约开设了第一家单独的男装门店。在男装业务上，公司更注重非渠道层面的发展，尤其从 2017 年开始，在推出新产品、规划宣传新思路，以及重视程度上，都有明显提升：1）将专属男性的“ABC”裤，延伸了紧身和宽松版本，而其他所有男士裤装，都应用了“ABC”裤的腰臀设计，2）在宣传环节，提出专属男装业务的标语“强而有力”（“Strength to be”），3）将男装业务臵于四大成长策略之一。

引用 Total Retail 在 2019 年对公司 COO 的采访，曾提到男装业务的增速已经高于女装，未来男装的规模可能达到女装水平，最终公司将成为一个同时提供男女装的运动品牌。

oqoqo：已终止的环保理念品。2003 年公司新创了一个主打健康的店铺品牌oqoqo，Chip Wilson 发现关注有机、环保理念的人群增多，这种理念不提倡使用在农药环境下生长的棉花，而倾向使用大豆、麻、有机棉，甚至是回收塑料，于是公司开发了承诺使用 75%以上天然、有机、可持续材料的产品。可是，在产品开发中遇到了三个和环保理念产品相冲突的问题：

“环保产品不环保”，为了要使有机、非合成的原材料能变得柔软，反而加入了更多化学剂。

“可持续产品不持续”，oqoqo的产品因为使用较多的天然纤维，导致使用8个月到 1年就变形，而 lululemon的产品在 6-8年后仍然能够保持良好的版型和功能。

“低消费欲无法负担高价品”，环保、可持续的理念是为了减少不必要的污染和浪费，消费者推崇节俭的生活方式，而将有机材料制作成有品质的产品，需要负担更高的成本。

以上三组矛盾在实际运营中愈发凸显，现有科技还无法承担理想中的生活方式，于是公司在 2009 年结束了该品牌，所幸的是，公司只开设了少数几家店铺。

ivivva：收缩女童品牌。在终止了 oqoqo 后，公司同年开发了女童新品牌 ivivva，产品受到年轻女生参与的舞蹈运动启发，为她们提供适合的产品。最高峰时，ivivva 有55 家店铺，按初期的规划，到 2012 年时，男装业务已经成熟，公司可将余力扶植女童品牌，但男装业务并未达到计划规模，于是 2017 年起公司开始收缩女童业务，关闭实体门店，同时将原有单独的 www.ivivva.com 网址，并入 www.lululemon.com 的域名下。

拥抱电商增韧性

2009年起公司进入电商业务，并将该业务划分在“直接对消费者销售”的板块中（Direct to Customer，“DTC”），主要通过 lululemon.com 的网站销售。电商销售能够方便已有的核心客户，利用非实体店形式购买，同时通过电商页面的展示，让还没有实体店地区的消费者也能了解品牌形象，扩大品牌影响力。从公司的拓展思路来看，因为直营店铺开设需要更长的前导和筹备期，电商可以更快地进入新市场，在还没有店铺的市场中，建立品牌形象。

2017 年 DTC 业务的收入占比首次超过两成，达到 22%，也是从当年开始，公司把电商业务臵于核心的发展策略之一，从此之后，电商也成为公司规模扩张、盈利加速增长的动力，到 2019FY，DTC 业务达到 11.4 亿美元，占比达 29%，2009-2014FY 收入复合增速为 77%，2014-2019FY 也仍然达到 29%的高速增长。

电商业务具有可覆盖更广泛人群，可以根据自身的定位，寻找到更多符合品牌理念消费者的特点。对于 lululemon 来说，目标为那些对产品品质有特定高要求的消费者提供服务，电商无实体限制的触达能力，更有利于实现公司的目标。

想要追求高品质产品的消费者，更愿意为好的产品支付高溢价。公司披露了 2012FY 毛利增量中 DTC贡献的数据，如果假设增量收入的毛利率和整体毛利率一致，那么增量收入的毛利率为 62%。

我们以“62%”为基础，给 2011FY 毛利润不同的假设，在 52%~66%的区间内，可得到不同的 2011FY 毛利润数值。因 2012-2019FY 披露了 DTC 对整体毛利润增量的贡献额，所以可依据 2011FY 不同毛利润的数值，推测 2012FY-2019FY 整体 DTC 毛利率区间。图 28 显示的即为 DTC 毛利率可能的区间范围，可以看到，在 2011FY 的毛利率假设区间已足够宽的基础上（52%~66%），2019FY 的毛利率仍然维持在 64%~66%较窄的范围内，这是因为当增量的毛利润占比变大后，2011FY 所假设的毛利率影响程度降低，而推测的毛利率也会更接近真实水平。

所以，如果在假设 2012FYDTC 增量收入的毛利率和整体毛利率一致的情况下，那么可以推测 2012-2019FY 平均的 DTC 毛利率为 61%，相比前述直营店毛利率推测均值为53%。2008-2019FY，公司整体毛利率提升5.22pct，2008-2016FY 毛利率均值为52%， 2017-2019FY 毛利率均值提升至 55%。净利率角度看，电商比例提升期对净利率的正面贡献更明显，2019FY 较 2008FY 公司整体净利率提升 5.00pct 至 16%。

DTC 业务占比的加速增长，一方面来自于已开拓电商业务地区的内生增长，另一方面来自于不断拓展线上业务至新的国家和地区。2012-2019FY，公司整体收入中内生可比增长 CAGR 为 8.6%，其中实体店铺的可比 CAGR 为 4.4%，DTC 业务的可比 CAGR 达到 20%。实体店业务中，公司会少量释放短期授权给第三方经营，例如 2015 年公司在中东 5 国签署了 5 年授权合约，但在这些地区仍保留了电商业务的运营权。

拓荒中国新大陆

lululemon 在站稳加拿大和美国市场后，开始延伸北美以外的市场，Chip Wilson 在创建前一个品牌时，和一位中国香港的供应商建立深厚的联系，同时也曾在日本市场有成功的经验，所以在拓展北美外市场初期，亚太地区日本、中国香港、澳洲等经济相较发达地区成为首选，这几个地区是当时年报中提及北美外市场时，最多提及的地区，在2004-2015FY 的 11 年间，北美以外市场的占比从 1%，仅提升至 6.6%。

2014年起，公司开始分步骤进入中国市场，当年首次在中国开设展厅，2015年 4月开始运营专属微信公众号，2015年 9月开设天猫旗舰店，2016年在大陆地区开设第一家门店，2018 年开辟微信微商城账号。而且，自 2017FY 年报起，提及北美以外业务时，必谈及中国市场，到 2019FY 中国合计店铺数达到 38 家，自从中国地区线上、线下销售全面铺开，公司北美以外收入再次加速增长，到 2019FY 占比达到 12%。

电商先行。品牌进入中国日常销售的第一步，选择了线上天猫商城，而非实体店铺，体现了公司对电商业务的重视程度，以及对于电商行使投石问路作用的认可度。根据淘数据，过去 12个月 lululemon天猫旗舰店销售额超过 6亿元，月单价的均值超过 560元/件。

入驻高端商圈。公司在筛选开店选址时，会选择和自身高档、品质的形象相符合的商场、街区或生活娱乐中心，在中国开设的店铺情况秉承了这条原则，从高线城市出发，遍及高档商圈，树立品牌形象。

注重本地运营。中国作为亚洲最大的消费品市场，且与西方在文化上略有差异，从海外进入的品牌若能在产品和营销策略上进行本地化调整，可以更好地满足本土需求。lululemon在 2018年发布了“Asia-fit”款式，收窄腰部、缩短裤长，更适合亚洲女性体型。营销推广方面，延续了社区活动的模式，举办大型的瑜伽线下活动，也在各大城市，依照“热汗”主题举办派对活动，增加在中国的品牌影响力、提升在消费者中认可度。

转移生产东南亚

lululemon 所有产品都交由第三方供应链工厂生产，公司和有高品质生产能力、稳定管理能力的工厂进行长期合作，所以整体合作方数量有限，2019FY 公司共有 115 家维持合作，其中面料厂家 76 家，成衣厂家 39 家。从集中度上看，2010 年至今前五、第一大供应商集中度均在降低，前五占比由 2010 年 69%下降至 2019 年 56%，第一大占比从 2010 年 33%下降至 2019 年 17%。从供应商分布地区看，现绝大多数的供应商来自于东南亚，2019FY 越南为公司提供 33%产品供应，柬埔寨、斯里兰卡、中国位列 2-4 名，占比分别为 16%、15%和 11%，在 2018FY 时，公司仍有 8%的产品在美国生产。

在 2012 年以前，中国是公司最主要的供应来源，2007-2011FY 中国平均年供货占比 62%，其中 2009 年占比最高达 75%，也在从此之后比例逐步降低。2012 年公司的供应商出现 3 个特征：1）东南亚占比超过中国，达到 54%，2）成衣供应商数量开始减少，2013 较 2012 年减少 40%的成衣工厂，3）第一大供应商集中度锐减 10pct 至 26%，并在该年后没有再超过 30%。

社群塑品牌

lululemon 使用基于社群的营销方法，通过本地、草根性质的活动、运动场馆，和专业教练、深度参与运动的消费者连接，让他们了解公司产品的独有特性，再借由这些运动服装的重度消费者将产品宣传至普通的消费者。这样的理念，在新媒体环境，就形成了从多方面，由本地运动团体、宣传大使，结合数字营销、社交媒体等方式，进行品牌推广的策略。

合作瑜伽教练：KOL的实践鼻祖

Chip Wilson 在创立 lululemon 时，在当地只有一所瑜伽馆，无论从产品初创时询问调查需求，到成品的首批应用，都是基于这个瑜伽馆的教练、学员展开的，也正是从专业从事瑜伽运动的社群中开始宣传品牌，让品牌建立良好的信誉，同时能够最直接接触目标消费者。根据从消费者处集合的信息，结合品牌对瑜伽运动的理解，通过研发和实验，完成了最初产品的工艺模型后，Chip Wilson 曾提出：现在需要做的，是让消费者了解产品的优越性。

于是品牌需要就产品性能，进行消费者教育，而此处的信息传播者，被公司认定为“教育使者”（Educator）。教育使者是两类人的集合，一类就如品牌初创所在瑜伽馆中的运动者一样，他们是产品的体验者，并且在专业的运动领域有自身的理解和信誉度，通过他们传播产品信息，能够更好地提升消费者对产品的理解程度；教育使者中的第二类就是公司的销售人员，lululemon 在每位销售人员上岗前进行专业培训，帮助他们了解每件商品的科技含量、创新设计，具备专业知识的销售人员，可以为当地的健身课程、社区健身活动、专业讲师提供信息参考，在交流和信息传达过程中，建立品牌的可信度。

我们认为，在现在信息传播扁平化、速度快的环境下，KOL（Key Opinion Leader）、 KOC（Key Opinion Customer）的作用被放大，他们可以是某个领域专业的从业者，也可以只是将目标领域作为兴趣爱好的一般人，但是他们都在这个专业的领域有自己深入的研究和积累，可以发表有公信力的意见。从现在来看，lululemon 最早的社区营销方式和当下 KOL、KOC 传播模式异曲同工。

对于 lululemon 来说，有了好的产品、理念和宣传者，需要将这三者在一个载体下融合实现，两种日常、本土的媒介是店内课程和第三方瑜伽课。通过公司官网，可以根据不同的地区搜索免费的瑜伽课程，例如未来一年在加拿大地区，已安排的店内课程就有近 600 场，另一种方式是通过吸收本地其他瑜伽教练为“宣传大使”（Ambassador），例如温哥华本土一家瑜伽馆“OneYoga”的教练 Carolyn Anne Budgell 在服务独立会所时，同时也是 lululemon 的宣传大使。

多样媒介、传播理念

本土的瑜伽课、第三方瑜伽馆教练推广，都能够非常亲民、面对面地接触消费者和潜在客户，同时 lululemon 也会规划大型的、线上的活动，可以容纳更多人群、传播至更多消费者。

大型的集团活动多为集中户外瑜伽训练，在各地轮流举办，2017 年开始公司以“热汗嘉年华”（Sweatlife festivals）的形式在全球各大城市举办大型瑜伽体验。lululemon也善用互联网，在线上发布瑜伽课程视频，突破了参与者时间和空间的限制，和品牌的专业度随时链接。

除了传统的瑜伽项目，公司也在不断拓展产品在其他运动场景下的应用，配合以上战略，社区群体活动项目也变得多样，2012年开始 lululemon举办 SeaWheeze半程马拉松，从实际活动项目出发，向非瑜伽类运动拓展，并且 SW 马拉松不仅每年举办比赛，同时在线上提供 14周、8周训练项目，在日常锻炼课程中增强与消费者的联接。

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朴谷分享 | Lululemon：一条瑜伽裤的全球之旅

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