朴谷分享|杰克·韦尔奇:决定企业未来的10个经营原则

发布时间:2020-04-03 12:09

作者:admin

推荐语:北京时间3月2日晚间,据CNBC等多家媒体报道,通用电气(以下简称GE)前董事长、CEO杰克·韦尔奇于美国东部时间周一去世,享年82岁。韦尔奇的妻子在周一宣布了他去世的消息。韦尔奇曾执掌GE长达20年,在他执掌的这段时间里,公司的市值从120亿美元暴增至4100亿美元。
 
今天,我们特意选取了杰克·韦尔奇最为经典的2001年卸任演讲。这份演讲涵盖了他的毕生管理智慧。同时,我们也摘选了来源于不同角度的质疑和思考。比如段永平、中欧商学院。
 
这并不代表我们认同这些具体观点。而是相信借助这种多元视角,有助于我们更客观地看待这一重要的商业现象,并从中吸取合适的养分。相信这也是杰克·韦尔奇精神遗产的一部分。

 
 
2001年杰克·韦尔奇卸任演讲

 
我记得我第一个孩子出生时,我拿着一盒雪茄到普拉斯蒂克大道给行人分发雪茄,庆祝我孩子的出生,那一刻一直是我一生中最骄傲的时刻。直到我昨晚看着杰夫接管了公司,这是我一生中最为激动的时刻之一。
 
杰夫的父亲为通用电气公司工作了38年,你们可以想到他会多自豪。我在和杰夫的父亲打赌,看谁更为杰夫的继任而高兴,这真的是件令人激动的事。
 
大家还得继续耐心听我说几句,因为这是我第33次,也是最后一次参加管理层会议,是成为CEO后的第20次会议,我想跟大家分享十点内容,供你们在继续前进的过程中思考。
 
我可不想怀旧或讲些陈年往事,我要讲的是决定我们明天的东西,关乎未来的东西。
 
1、诚信不仅仅是守法
 
首先,诚信。公司以及所有员工的核心价值观是诚信。有人问过我最担心公司的什么事,什么会让我夜不能寐,我担心的不是我们的业务,而是有人会做出违法的蠢事,玷污了公司的声誉,并且毁了自己的前途和家人的幸福。
 
我们要永远用心保持这一价值观,绝不让公司里任何一个你的下属,怀疑你在价值观上的立场,这点无论怎么强调都不为过。
 
但诚信可不仅仅是守法而已,这是必须永远指引我们的价值观。我们要做正确的事,而不仅是合法的事。你的员工在你手下工作,在他们职业生活的每一方面,你都必须以自己的诚信行事,你绝不能让他们失望。
 
2、变革不是坏事
 
第二点,变革。对于你们,关键的一点是,要一直认为变革是好事,别因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。变革不是坏事,有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机,你们要跨越变革,显示你们的领导力,让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。
 
变革有可能会让组织里人心惶惶,要勇敢作出变革,并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势,要好好把握它。
 
3、顾客导向精神是伟大企业的特征
 
第三点,顾客,这是我们公司发家的开始。但大型企业往往把时间都花在内耗上了。
 
我认为有两点能把通用电气的顾客导向和满意度推向新高:第一点是顾客服务的跨度,这是将所有一切联系起来的首要大事,从工厂到顾客手里,从接到订单或货物出库;其次是我们的新董事长,他真的是位以顾客为中心的领导人,这价值观奔涌在他的血液里,我相信他会在全公司上下将这一价值观贯彻到前所未有的地步。
 
真正的顾客导向精神是伟大企业的特征,我们过去在这点上取得了长足的进步,但我仍希望看到现在的新领导班子能取得革命性的巨大进步,能真正理解顾客的需求。
 
4、利用好大规模的优势
 
第四点,是组织规模和结构。你们要意识到大企业有着自己的固有缺陷,但也要利用好我们的规模。我们每年都要进行一百多次兼并,都习以为常了,要利用好它们。
 
我们要在技术上下赌注冒风险,不断勇敢尝试,因为这是你们有的一个优势。你们被允许放手尝试的机会,可比那些小企业多多了,你可以一直不停去出击,因为我们有着巨大的资源。所以当你们做事时,利用好自己的规模。
 
你们要全力拼搏,给小企业做榜样,让每个员工感到身在其中;要广泛分发奖励,不断庆祝员工取得的成功;要憎恶官僚主义,每天都鄙夷它,而且不要害怕表达你的憎恶之情,嘲笑那帮官老爷作风的人;减少管理层次,嘲笑臃肿的机构设置,拿它们开玩笑,太多层次会拖慢效率,隔离开领导和员工。
 
5、自信是最重要的领导才能
 
第五点,关于自信、简化以及效率。自信是非常重要的因素,人的自信是通过种种人生经验得来,从能从妈妈的膝盖上爬起来走路,从学校、从分数,从种种一切得到自信。
 
你可以培养员工的自信心,我见过毫无自信心的通用电气员工,通过不断获得经验变得自信了。但你必须让员工们有机会尝试,去冒风险,从而取得成功。因为每一次胜利都是给每一个人建立自信添砖加瓦。
 
这是我们身为领导的一项职责,就是要不断给人注入自信,因为自信的人不可或缺。自信是最重要的领导才能,它让人勇于大胆行动,用言简意赅的语言交流,而不需要用商业术语,复杂的图表或冗长的报告。这些破图表里的信息,还没有针尖上的灰尘多。
 
自信的人说话简洁明了,没时间把简单的问题复杂化。当今世界变化太快,没时间搞复杂化。在全球信息化的背景下,速度就是一切,自信和简明即是速度的关键,需要大胆而直接地行动起来。
 
所以你们的工作就是帮助员工建立自信,是不断的要求他们简明扼要地思考和行动,尽情嘲笑某些满是商业内容的差劲的商业报告,你的工作是不断地向员工展示速度。
 
6、如何管理4类经理人
 
第六点,关于领导力。它是建立在诚信的基础之上,但除此之外你们还需要四种力,这四种力是我们都知道的:一是应对快速全球化的精力;二是调动组织积极性的号召力;三是作出艰难抉择的魄力;四是贯彻到底的执行力,传达决策,不让人失望。这些是衡量员工和你自己的四个标准。
 
在管理他人时,想想你自己,根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得,我们以前讲过的4种经理人的类型。第一类,既认同公司价值观又有业绩,给他们升职;第二类,既不认同公司价值观又没有业绩,炒掉;第三类是认同企业价值观,但还没有业绩的,再给他们一次机会。
 
第四种是你工作中必须小心的,就是不认同公司价值观,但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在这里,这样的人会吸干任何组织的活力。无论是学校、企业、机关以及其他任何地方,到处都有自私的人,业绩非常好看,以牺牲他人为代价,自己永远排在第一位,总是朝上爬,媚上欺下。你们都见过并找出了他们,但还有漏网之鱼,我们已经拿出了显微镜,一定要把他们找到,因为他们是每个机构中的毒瘤,对他们零容忍,企业必须把他们彻底清除。
 
我觉得我们已经清理了大部分,但我们必须时刻保持警惕。你每天都必须紧绷这一根弦,不能有一天懈怠,要睁大眼睛把他们揪出来,绝对绝对不要放松警惕。
 
7、能左右局势的工具:六西格玛
 
第七点,关于培训。对于通用电气这样的多元化企业,要进行业务培训更困难。财务的培训一直做得不错,现在更有进步,财务培训人人都需要,所有业务都用得上。
 
管理和审计部门的培训,是全公司做得最好的。在座很多都是通过这些平台成长的,因为这种培训很重要,这一直是全公司最好的平台,并且会越来越好。克顿维尔管理学院充满了活力,人们在这里了解我们的企业,了解领导力,了解自己,建立起一辈子的友谊,这也让培训更有价值。
 
但现在,我们有一个能左右局势的机会,我们有一个面向所有人的培训项目——六西格玛。我觉得我们已经发现了能左右局势的工具,我相信通用电气的下一任CEO会是一个黑带学员,这是毫无疑问的。
 
批判性思维和基本技能,每个部门都要确保部门前20%的人,都接受过2年的黑带任务。我觉得三年后,在第三年到第六年间,每个有潜力的人都要接受黑带任务,这样我们就能建立起像马克·彼得、盖瑞·鲍威尔等人一样的批判性思维。如果他们没有达到黑带标准,就像在管理和审计部门的培训一样,那就没有资格进公司。
 
8、失去最优秀的前20%的人才是领导的失败
 
第八点,关于员工。你们的工作就是吸收全球最优秀的人才,你们是优势团队、最棒的团队、最受敬仰的团队的一部分。所以,每天的问题就是,我的手下是最棒的吗?我的团队是最棒的吗?
 
你需要集结全球最棒的团队,你有最好的口碑可以雇佣他们,你有资源去集结最棒的人才。贪图方便省事,随便雇人的那些人是可耻的,我们只需要最好的人才,那是你作为领导人的义务。
 
你一定得热爱拥抱你最好的手下,并给他们金钱上的奖励,营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败,留住最差的10%也是一种过错。为什么总需要继任者来做清理工作?因为我们人的本性不愿意面对它。
 
但我要告诉你们,在人们年轻时就告诉他们(自身的缺陷),那是你能为他们做的最大的善事。残酷的是他们的继任者来时,他们都已经50多岁了,你却告诉他们,他们的能力不够好。虚假的善良是世界上最蠢的事,也是世界上最残忍的事。
 
9、“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势
 
第九点大家都明白了,“随意”(注:informal,这里韦尔奇希望强调此词非正式、非官僚化的含义)这一点的价值。把“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此,我们不能忍受自大的行为或者是自大的混蛋们。公司里的35万人每个人都彼此直呼其名,每个人都有话语权,那是个极大的优势。
 
我们这儿一定要保持住“随意”这一点,如果你看到有人坐在办公室里一副我是经理的自大模样,就把他赶走。这不是你想要的,你想要的是一个“随意”的公司。这里的每个人,不管头衔是什么,都能处理问题。大多数大公司都不具备这个竞争优势,千万不要丢掉它。
 
10、借鉴全球的创意
 
最后第十点,对我来说,是通用电气最了不起的一个特点——我们借鉴全球的创意。
我认为那是过去20年间最大的改革,我们知道我们可以互相学习,可以向其他公司学习,公司内部、外部、上上下下互相学习。世界的知识都是我们的,因为我们在不断地寻找。
 
很多年前丰田教会我们投资管理,摩托罗拉和安奈特让我们开始用六西格玛,趋乐极和思科帮我们实现了数字化。
 
每天我们起床后,必须要记得每天都要找到提高的办法,千万不要让老一套的,不是我们发明的,这种说法再出现。那是最严重的错误,大公司都有这个通病,而且想继续有这毛病。
 
我们是有着多样化国际业务的学习型公司,这给了我们一个全球独特的商业实验室,一个创意工厂。这是个多好的机会,让我们学习、实验,这是个多好的地方,让我们借鉴全球的创意,让我们每年都能达到新的高度。
 
这就是我要说的最重要的十点内容。我希望你们能把这些当作是以后管理这个伟大公司时的基本准则。从历史角度讲它们没有价值,只有当它们能帮你们把这个公司带到新的高度时,它们才有价值。这些只是些积木块,它们需要被改造、改革。
 
我们虽然很大程度上改变了这个公司,你们和杰夫将需要比我们更快地前进。数字化和全球化,让世界变得需要大家行动起来比五年前更加积极进取,更别说20年以后了。
 
那些有着期待的人认为什么有趣呢?改变。你们无疑是世界上最棒的公司里最棒的管理团队,我百分之一千的肯定。接下来的20年,你们有全球最棒的领导来带领你们。
这是我最后一次参加全公司会议,我感谢你们所有人所获得的成就,更期待你们未来将获得的更大的成就。我对自己的新生活感到激动和乐观,对你们的新生活也是一样的看法。
 
20年前的今天,我说我是世界上最快乐最幸运的人,20年后的今时今日我还是一样的感觉,只是年龄大了点。我还要加上,我是世界上最自豪的人,我自豪是因为你们所有人,你们所达到的成就。我衷心的感谢你们,祝你们和你们的家人好运!
 
 
质疑和思考
 
段永平/2018
 
认真想来当年的GE也算是买错了,放在今天我大概会做不一样的决定。我们在GE上的收获也还是不错的,好像是9-6块买的,20出头卖掉了。当时卖的原因就是我突然发现我买的GE和我想象的那个不一样。
 
我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的ge哈。杰克韦尔奇说他们的企业文化里最重要的一条就是integrity,他还说过不少企业文化的东西,结果后来我发现在GE网站上居然都找不到。当然,还有一个很重要的原因是,GE的生意太复杂,我看不懂。再就是,我有点怀疑这家公司cooking book,因为他们的earring老是刚刚好。简而言之,我觉得当初买GE是欠妥的。
 
杰克韦尔奇本人,他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些战略,看起来是不错的,主要是聚焦、做减法,但到了晚期,又走回去了。我当时一直都说,从来没见过企业多元化成功的例子,GE是个例外。现在看来,时间长了都不行哈。
 
 
▍中欧国际工商学院龚焱/2018
 
自1907年起,GE已连续110年入选道琼斯产业指数成分股,是道指早期12只成分股中唯一没有被剔除的,这曾经是GE一直引以为豪的事情。2018年6月,GE被道指正式剔除。谁该为此负责?
 
作为一家“百年老店”,GE曾被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”,它的衰落让人感慨。感慨之余,我们不禁要问,到底谁该为GE的衰落负责?很多人认为是伊梅尔特(继任者),因为他“不作为”。在我看来,应该受到指责的不是别人,而是其传奇CEO杰克·韦尔奇。
 
杰克·韦尔奇的两大错误酿成恶果。
 
GE的百年发展史,有两个非常关键的时间节点,一个是1981年,另一个是2001年。这两个节点分别对应着两位人物的登场:杰克·韦尔奇和伊梅尔特。
 
1981年执掌GE后,通过日复一日、年复一年地对公司进行调整,杰克·韦尔奇让GE保持了20年的快速发展。2001年其卸任之时,GE的市值一度超过6000亿美元,成为全球最成功的公司之一。
 
杰克·韦尔奇的做法可归结为两点:争取股东利益最大化,以及只做行业第一或第二。在我看来,这两条为GE今天的衰落埋下了祸根。
 
执掌GE的早期,杰克·韦尔奇就提出了“股东利益最大化”的理念,也就是将股东的利益置于员工和用户的利益之上。由于GE股票在当时资本市场上的良好表现,“股东利益最大化”渐渐被很多美国企业奉为圭臬,甚至部分欧洲企业也对此深信不疑。
 
 
追求股东利益最大化,实际上也就是追求高财务回报。为此,公司的经营目标和KPI必须有所调整,所以GE只进入那些能做到第一或第二的领域,对于一些表现不佳或投资回报周期长的项目,则剥离或售卖出去。
 
乍看之下,这个策略好像没问题。但是要知道,很多新兴产业是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略,把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。而且,由于注重短期高回报,GE后期的发展越来越依赖于并购,而不是内生性的增长。
 
杰克·韦尔奇卸任之时,GE早已不是一家工业公司,而是一家金融公司,来自金融板块的利润超过了总利润的50%。为什么会成为一家金融公司?因为要维持股价和资本回报率。
 
这给GE埋下了一个巨大的定时炸弹。
 
“悲剧英雄”伊梅尔特回天无力。
 
2001年,伊梅尔特接任。在前任的巨大光环笼罩下,伊梅尔特的一举一动都会被外界拿来和杰克·韦尔奇进行对比。
 
伊梅尔特意识到,金融化的GE面临着巨大的潜在风险,所以他通过六七年时间的努力,将GE变回为一家工业公司。
 
2008年,金融危机爆发,很多金融公司应声而倒。当时,完成了去金融化的GE的股价一度低至5美元。但是如果没有伊梅尔特的努力,将GE去金融化,GE能否挺过金融危机还是一个巨大的未知。
 
从2012年到2017年,伊梅尔特在GE内部推动了巨大的变革和转型。他认为,GE的增长必须来自内生增长,同时依靠自身的创新驱动来引领市场。为此他一改过去GE的“六西格玛”方法论,而是转到精益创业。
 
过去5年,GE的文化、价值观和测度标准发生了巨大的变化,比如提出了“唯客户,定成败;求精益,拼速度;学以衡,善应变;敢授权,顾激励;闯未知,展佳绩”。一个在全球拥有30万员工的庞然大物要开始“拼速度,敢授权”,这是很难做到的,由此可见伊梅尔特的魄力。
 
   
只可惜,市场并没有留给他太好的时间窗口。在他的执掌期内,“9·11”“金融危机”这种小概率事件都发生了。他执掌的16年里,GE的股价再没有达到过杰克·韦尔奇卸任时的最高点,所以人们批评他辜负了杰克·韦尔奇的信任,让GE走向没落。
 
在我看来,将GE推入深渊的,恰恰是杰克·韦尔奇本人。如果没有伊梅尔特的诸多变革措施,GE或许衰落得更快。
 
只不过,积重难返,时间弄人,任伊梅尔特怎么努力,也无法改变GE的衰落了。


 
 *内容来源:
清华经管领导力《杰克·韦尔奇卸任演讲:决定企业未来的10个经营原则》
https://new.qq.com/omn/20181117/20181117A1GHZ0.html;
中欧国际工商学院《今天,GE被踢出道琼斯指数,杰克·韦尔奇神话为何破灭?》
https://mp.weixin.qq.com/s/c3sNgb0vpaF5RMrXU4UDcg
 

 

 

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